7.4. Индикаторные методы

Методы этой группы пытаются дать оценку различным индексам и индикаторам, влияющим на величину интеллектуального капитала. Особо следует отметить, что оценки в денежной форме при этом не осуществляется. Наиболее известными индикаторными методами являются:

• навигатор Scandia;

• индекс интеллектуального капитала;

• монитор нематериальных активов К.Э. Свейби;

• сбалансированная система показателей.

Навигатор Sсandia

Scandia — шведская страховая и финансовая группа. Компания начала готовить специальное дополнение к годовому финансовому отчету под названием «Visualizing Intellectual Capital in Scandia» в 1994 г. и публиковала его вплоть до 2003 г. С точки зрения Sсandia структура капитала организации для целей оценки может быть представлена в следующем виде (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Структура капитала организации с точки зрения Sсandia

Исходя из приведённой структуры, в Scandia был создан так называемый «навигатор Skandia» - Scandia Navigator, концептуальная модель которого представлена на рис. 7.3.

Рис.7.3. Концептуальная модель навигатора Scandia

Человеческий капитал стоит в центре навигатора, что отражает его ключевую роль в организации. Описание остальных областей представлено ниже.

1. Финансы. Традиционные финансовые показатели (сумма активов, отношение доходов к активам, рыночная стоимость).

2. Клиенты. Данные об удовлетворении клиентов и росте различных направлений.

3. Процессы. Сведения об эффективности, ключевых показателях выхода на одного работника.

4. Обновление и развитие. Данная категория делает акцент на перспективах и внутренних возможностях будущего роста.

Основные показатели Scandia представлены в таблице 7.3.

Таблица 7.3

Основные показатели Scandia

Финансы	Доход / Кол-во сотрудников ($) Доход от новых покупателей / Доход (%) Прибыль от новых операций ($)
Клиенты	Потрачено дней на посещение покупателей (дни) Отношение проданных контрактов к закрытым контрактам ($) Получено покупателей / Потеряно покупателей (% )
Процессы	ПК / Кол-во сотрудников (шт./человек) ИТ емкость — мощность процессоров (тактовая частота) Время обработки (часы)
Обновление и развитие	Индекс удовлетворенности сотрудников (% ) Затраты на обучение / Административные затраты ( %) Средний возраст патентов (мес, годы)
Люди	Число менеджеров с высоким уровнем образования (человек) Текучесть кадров (%)

В навигатор Scandia входят 91 новых ИК-индикатора и 73 традиционных, которые включают абсолютные, денежные показатели и результаты опросов. Денежные показатели комбинируются с использование детерминированных весов для получения общей стоимости ИК организации (С). Относительные показатели, которые считаются оценками неполноты, агрегируются в коэффициент эффективности ИК (I). Организационный ИК представляет собой произведение С на I.

К достоинствам предложенного подхода можно отнести то, что:

• это одна из первых систематических попыток создания таксономии оценки ИК;

• особое внимание уделено клиентскому капиталу;

• обеспечивается широкое покрытие различных аспектов организационной структуры и бизнес-процессов.

В качестве недостатков можно выделить следующее:

• многие индикаторы могут иметь альтернативную интерпретацию для отдельной организации;

• используется балансовый подход, не учитываются динамические потоки внутри организации;

• конструкты структурного капитала являются не совсем логичными (к примеру, общее число ПК в организации);

• часть индикаторов пересекается и оценивает одни и те же аспекты деятельности;

• большое количество используемых индикаторов осложняет действительное использование модели на практике.

Монитор нематериальных активов К.Э. Свейби.

Монитор нематериальных активов оперирует тремя категориями:

• компетенцией людей,

• внешней структурой,

• внутренней, структурой.

Компетенция людей. Эта категория охватывает способность людей действовать ради создания прибыли в различных ситуациях. Такие способности включают в себя ценности, опыт, социальные навыки и базовое образование.

Внешняя структура. Она состоит из того, как организация выглядит извне, сюда относятся торговые марки, названия брэндов и имидж. Внешняя структура также включает отношения с клиентами, поставщиками и партнерами.

Внутренняя структура. Она включает в себя базы данных, процессы, модели и документацию. Такие формы интеллектуальной собственности, как патенты и секретные технологии.

Далее определяются три характеристики каждого элемента.

• Рост и обновление. Как данный актив растет и обновляется?

• Эффективность и использование. Насколько хорошо используется данный актив?

• Стабильность. Несколько стабилен данный актив? Существует ли риск его потери?

Приведем пример некоторых типичных показателей, используемых в мониторе нематериальных активов (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Показатели монитора нематериальных активов

	Компетенция людей	Внешняя структура	Внутренняя структура
Рост / обновление	Число лет обучения	Рост доли рынка	Инвестиции в исследования
Эффективность	Добавленная стоимость на сотрудника	Прибыль с клиента	Процент обслуживающего персонала
Стабильность	Текучесть профессиональных кадров	Повтор заказов	Текучесть обслуживающего персонала

К достоинствам монитора нематериальных активов можно отнести:

• привязку к стратегическим целям и задачам организации (управление и оценка ИК рассматривается как интегрированный процесс повышения эффективности деятельности);

• некоторую эмпирическую поддержку и апробацию: шведская компания Celemi в течение нескольких лет отслеживала и оценивала ИК по данной методологии.

Недостатками модели являются:

• отсутствие схемы материальной мотивации в модели;

• сложность и значительные затраты на внедрение модели;

• сильная связь фундаментальных основ модели с корпоративной культурой организации;

• субъективность выбора индикаторов.

Пример реализации

CELEMI

Консалтинговой компанией с большим опытом использования монитора нематериальных активов является компания Celemi. Разработанный этой компанией в 1999 году монитор нематериальных активов имеет раздел как для материальных, так и для нематериальных активов, которые измеряются по параметрам роста/обновления, эффективности и стабильности. Кроме того, монитор определяет три направления анализа компонентов интеллектуального капитала: клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации); организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из договоров на поставку, компьютерных и административных систем и т.д.); и персонал (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в различных обстоятельствах).

Определены три категории клиентов, по одной для каждой их трех структур — внешней, внутренней и структуры компетентности, — в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» «правильных» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории:

• Клиенты, улучшающие имидж организации, — то есть те, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию. Они необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi.

• Клиенты, улучшающие организацию, — то есть такие, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

• Клиенты, повышающие компетентность, — это те клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобретения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность сотрудников Celemi.

Новое, внедренное Celemi добавление к монитору — использование цветов для отображения статуса каждого показателя. Отдельные ячейки в мониторе окрашиваются в красный, зеленый или желтый цвет. Зеленый цвет означает, что соответствующий показатель равен или больше значения в стратегическом плане. Красные ячейки показывают значения, которые составляют менее 80% запланированных. Желтые ячейки отображают промежуточные значения. Монитор также дает показатели трех лет, позволяя быстро сравнить результаты.

Пример оценок интеллектуальных активов в мониторе нематериальных активов Celemi (табл. 7.5):

Таблица 7.5

Монитор нематериальных активов Celemi

	Материальные активы	Нематериальные активы
	Финансовый капитал	Клиенты (внешняя структура)	Организация (внутренняя структура)	Персонал (компетентность)
Рост / обновление	Рост капитала. Отношение чистых инвестиций.	Рост дохода. Клиенты, повышающие престиж организации.	Доходы от новых продуктов. Клиенты, способствующие росту организации.	Средний уровень профессиональной квалификации, в годах. Клиенты, повышающие компетенцию. Рост профессиональной квалификации. Эксперты с высшим образованием.
Эффективность	Маржа на доход. Чистый доход на собственный капитал. Прибыль / Добавленная стоимость.	Доход с одного клиента.	Продвижение административного персонала. Величина дохода, приходящегося на административный персонал.	Добавленная стоимость одного эксперта. Добавленная стоимость на одного работника.
Стабильность	Ликвидные резервы. Неликвидные резервы.	Новые заказы. Пять крупнейших клиентов.	Текучесть административного персонала. Стаж работы административного персонала, в годах. Доля новых работников.	Текучесть экспертов. Стаж работы экспертов, в годах. Средний возраст всех работников, в годах

Индекс интеллектуального капитала

Индекс ИК был первоначально разработан английской компанией Intellectual Capital Services, а позднее модифицирован братьями Гораном и Йоханом Роосом. Суть его заключается в вычислении четырёх интегральных индексов (индекса капитала отношений, индекса человеческого капитала, индекса инфраструктуры, индекса капитала инноваций), с тем, чтобы на основе значений каждого индекса можно было отслеживать изменения и оперативно осуществлять стратегические изменения.

В отличие от предыдущих методов, дающих информацию только об отдельных элементах интеллектуального капитал, индекс ИК объединяет все отдельные показатели в одно число. Предполагается, что руководство компании на основе совокупности ключевых финансовых и нефинансовых показателей по направлениям оценки ИК и значений каждого индекса может отслеживать изменения и оперативно осуществлять стратегические изменения.

Йохан Роос предложил следующий вариант совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Основные показатели индекса интеллектуального капитала

Индекс	Показатели
Индекс капитала взаимоотношений	Рост числа партнеров. Возрастание доверия. Сохранение клиентуры. Эффективность и качество работы каналов сбыта.
Индекс человеческого капитала	Реализация ключевых факторов успеха. Создание стоимости в расчете на одного служащего. Эффективность и результативность обучения.
Индекс инфраструктурного капитала	Эффективность. Результативность. Использование ключевых факторов успеха. Эффективность сбыта.
Индекс инновационного капитала	Способность создавать новое предприятие. Способность создавать хорошую продукцию. Рост. Способность к производству новых продуктовых линеек.

СбалансированнАЯ системА показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) одна из наиболее известных систематических моделей использования нефинансовых показателей в стратегическом управлении. Она была разработана в начале 1990-х гг. в ходе широкомасштабного исследования, организованного Harvard Business School. Ее создатели — Каплан и Нортон. ССП позволяет показать связь финансовых результатов деятельности организации с эффективностью ее внутренних бизнес-процессов, в том числе с обучением и развитием сотрудников, через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator - KPI). Ключевые показатели эффективности являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Система сбалансированных показателей использует для количественных оценок четыре составляющие (проекции) деятельности организации (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Базовая схема системы сбалансированных показателей

1. Финансовая составляющая. Финансовые показатели в сбалансированной системе показателей оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования организации в целом. Как правило, финансовые показатели включают в себя прибыль, доходность занятого капитала, добавленную стоимость.

2. Клиентская составляющая. Эта проекция, как правило, включает в себя несколько основных показателей, характеризующих взаимодействие с клиентами. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность в расчете на клиента, объем и доля целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка.

3. Внутренние бизнес-процессы. Здесь в поле внимание попадает то, что организация должна делать хорошо, чтобы достичь успеха. Критическими внутренними бизнес-процессами являются те, которые в наибольшей степени влияют на удовлетворение клиентов и, соответственно, на достижение финансовых целей. Количественные оценки внутренних бизнес-процессов обычно разрабатываются после клиентских и финансовых оценок.

4. Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих показателей (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

В рамках ССП конкретный набор сбалансированных показателей формируется индивидуально. Оценки, используемые в этом методе, не носят универсального характера. Не существует единого алгоритма или шаблона, предлагаемого данным методом. В каждом случае необходима адаптация показателей оценки для конкретной организации.

Цель создания сбалансированной системы показателей — позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех существующих точек зрения на интеллектуальный капитал:

• Финансовая точка зрения: как мы выглядим в глазах наших акционеров?

• Точка зрения клиентов: какими нас видят наши клиенты?

• Точка зрения внутренних бизнес-процессов: что нам следует улучшить?

• Точка зрения обучения и развития: сможем ли мы и в дальнейшем повышать ценность компании и создавать стоимость?

У метода ССП, с точки зрения возможности его применения для оценки процессов управления знаниями, есть два достоинства:

• он связывает количественные оценки со стратегией и целями бизнеса;

• три из четырех уровней относятся к нематериальным факторам (обучение и рост, внутренние бизнес-процессы и клиенты).

Примерный алгоритм для оценки эффективности применения инструментов управления знаниями показан на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Применение сбалансированной системы показателей для оценки результатов управления знаниями