Глава 2. Подготовка к тренингу

о I Разница в статусе участников тренинга

61

Если, скажем, директор исполняет роль подчиненного, а его под­чиненный — роль директора, то вы разбираете ролевые ситуации, а не их должности. Для игры статус как бы усредняется, каждый принимает должность, которая ему дается в игре.

Присутствие в группе директора — это еще один момент, который необходимо рассмотреть отдельно. Если директор организации соби­рается участвовать в работе группы, то тренер должен определить, бу­дет ли это полезно для группы. Если директор жесткий человек, и вам кажется, что он будет вмешиваться в процесс, например, назначать уча­стников на роли в играх или давать жесткую оценку после каждой игры и т. д., такого директора лучше не брать в группу. Его можно отгово­рить, напугав тем, что на тренинге легко попасть в дурацкую ситуа­цию, что придется участвовать в каких-то смешных играх и т. д., что так недолго и лицо потерять. После таких комментариев директор обыч­но отказывается от участия сам. И конечно, ни в коем случае нельзя брать его за круг.

Если же, на ваш взгляд, директор будет хорошо работать в группе, то его необходимо пригласить и даже уговорить участвовать, так как эффективность тренинга возрастет. Это полезно для организации в це­лом. Но это значит, что вам нужно работать в два раза больше, то есть вы половину усилий тратите на группу и половину на директора. Поче­му необходимо прикладывать так много усилий, если в группе присут­ствует директор? Потому что вы должны пресечь все ситуации, где он рискует совершить явные ошибки и потерять авторитет. Это плохо от­разится на организации в целом, а ваша задача — укреплять организа­цию. Учитывая то, что все игры в тренинге построены на принципе ошибки, ваша задача — давать директору такие роли, где он будет явно выглядеть лучше, сможет проявить свои лучшие качества.

Вначале необходимо проинструктировать директора, как себя вес­ти, чтобы он случайно не попал в глупую ситуацию. Надо объяснить ему, что он просто участник группы и ему не нужно участвовать во всех играх, и что когда понадобится его участие, вы его предупредите. Ко­нечно, вы будете ему давать трудные роли, но те, с которыми он спра­вится хорошо. Почти в каждой игре есть роли, которые обеспечивают успех игры. Например, вы даете директору роль сложного клиента, эта роль является сложной для большинства участников, но может оказать­ся вполне по силам директору. И если он сыграет эту роль очень хоро­шо, это даст возможность остальным участникам почувствовать себя в экстремальной ситуации. Конечно, все наделают много ошибок, будет о чем поговорить на анализе игры, и в его процессе кто-нибудь из груп-

пы обязательно скажет, как хорошо сыграл свою роль директор. Тем самым его авторитет в коллективе не пострадает, а, может быть, и вы­растет. Директора можно также привлекать в ситуациях, где требуется эксперт или где он сможет поделиться своим опытом.

Присутствие директора очень хорошо и для того, чтобы вы как тре­нер получили в этой организации еще много заказов. Одно дело, когда директор узнает о тренинге по рассказам своих сотрудников, пусть даже сильно восхищенных, другое дело, когда он сам присутствовал в груп­пе и остался доволен. Возможно, он сам попросит вас провести еще несколько тренингов с персоналом. Но, конечно, если он остался не­доволен, уговорить его на проведение еще одного тренинга почти не­возможно, даже если этот тренинг проводили не вы. Например, в од­ном крупном банке на переговорах мы договорились о проведении тренинга и согласовали программу с первым заместителем управляю­щего банка, а когда пришли к управляющему, он сказал: «Да, тренинг знаю, мы все прошли через эти жернова». Дальше все было понятно, и в итоге тренинг так и не состоялся.

Если в группе присутствуют топ-менеджеры, это обычная ситуация. Нужно только следить, чтобы они сильно не тянули одеяло на себя, а во всем остальном это обычная группа.