1. Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление — высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление — широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.

2. Рост масштабов внедрения tqc.

3. Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:

   • не установлены стандарты;

   • не соблюдаются стандарты;

   • неподходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России — стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы — 900, на уровне филиалов фирмы — 3600, на уровне заводов фирмы — 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3—4 года.

4. Вовлечение в управление качеством всего персонала.

• максимальное использование интеллектуального потенциала всех работни­ков, в том числе рабочих. Выражается это в организации деятельности кружков качества; основной целью таких кружков является коллектив­ный анализ положения дел на конкретном участке производства и выра­ботка предложений по улучшению качества и повышению производитель­ности; важной целью создания таких кружков является также приобрете­ние их членами новых знаний;

• предоставление права рабочим при осуществлении контроля качества до­водить свои замечания до любого уровня начальства;

• использование при управлении качеством децентрализации в сочетании с централизацией (например, через создание корпоративных комитетов ка­чества) и др.

5. Проведение внутреннего аудита качества.

• строгое соблюдение 2-х недельных производственных планов;

• применение систем канбан и «точно в срок»;

• создание культа потребителя, который заключается в последовательной, настойчивой работе по изучению запросов клиентов;

6. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.

• организация работы по повышению качества продукции на всех стадиях производственного цикла и особенно — на стадии самого производствен­ного процесса;

• установление долгосрочных партнерских отношений с по­ставщиками для повышения качества комплектующих изделий и сниже­ния издержек производства;

• широкое внедрение в производство высокоавтоматизированных техноло­гических процессов;

7. Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

• организация эффективной системы воспитания и обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного ис­пользования высококачественной продукции; широкое развитие постоянно действующей системы пропаганды высокого качества продукции, проведе­ние месячников качества и конференций для мастеров и бригадиров; госу­дарственное регулирование повышения качества продукции; контроль со стороны государства за качеством, в том числе за качеством экспортируе­мой продукции, которая обязательно проходит сертификацию;

• управление качеством продукции рассматривается в непрерывной взаимо­связи с качеством работающего и качеством жизни его; каждая компания создает свою систему подготовки и обучения кадров; при этом управление качеством рассматривается как процесс, ядром которого является качество продукции;

• исключительно серьезное и внимательное отношение к организации труда на рабочем месте, основанное на реализации принципа 5 «С», названного по первым буквам японских слов: «сейри» — организованность; «сейтон» — опрятность; «сеисо» — чистота; «сеикецу» — чистоплотность; «сейсуке» — дисциплина; в частности, поддержание чистоты является обязанностью не только специального персонала, но и всех рабочих и мастеров; не является чем-то необычным зрелище подметающего пол ма­стера; чистый пол в цехе важен не только для повышения качества про­дукции, но и для улучшения трудовой морали;

• включение в обязанности рабочих профилактического обслуживания обо­рудования, на котором они работают.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.