14.2 Пути разрешения конфликтов

Существуют различные подходы к проблеме разрешения конфликтов.

Возможно, разрешение конфликта на основе принятия условий, порождающих конфликт - когда конфликтующие ведут борьбу с применением или без применения силы до полной победы одной из сторон, что в будущем может привести к новым конфликтам или когда урегулирование может быть достигнуто путем поиска компромиссов, позволяющих приемлемо для участников конфликта разделить выгоды и убытки. Разрешение конфликта путем компромисса - это и принятие, в определенной мере, точки зрения противоположной стороны, и обеспечение максимума доброжелательности, создающей возможность быстро разредить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Следующий подход - к устранению конфликта - это изменение порождающих его причин таким образом, что сам конфликт автоматически исчезает.

Попытки как-то прервать конфликт без изменения ситуации не дают результатов и таят в себе две серьезные опасности - первая, вокруг данного конфликта возникают новые конфликтные ситуаций с новыми оппонентами, т.е. конфликт имеет тенденцию к расширению, к вовлечению все новых и новых людей, вторая - между постоянными оппонентами рождаются и укрепляются чувства неприязни, они превращаются в противников, а отношения вражды, эмоциональной неприязни, даже с изменением ситуации, не изменяют отношений оппонентов друг к другу.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся: разъяснение, максимально полное изложение того, какие результаты ожидаются в конфликтной ситуации, применение специального координационного механизма, например, цепи команд, совместных совещаний и т.п. Управлять конфликтной ситуацией можно и при помощи вознаграждений, которые должны поощрять конструктивное поведение.

В разрежении конфликтов широкий диапазон возможностей имеют так называемые межличностные стили. От конфликта можно уклониться; можно уйти от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых непримиримыми разногласиями. Конфликт можно сгладить будучи убежденным, что не стоит обострять обстановку в коллектив, хотя при этом причина конфликта сохраняется, появляется надежда на ее устранение. Конфликт можно решить с помощью принуждения, что характерно для организации, где руководитель обладает значительной властью.

В случае крайнего обострения отношений сторонам лучше обратиться к посреднику, которым может быть сторона не только компетентная, но и пользующаяся авторитетом всех участников конфликта. Но, прибегая к помощи посредников необходимо помнить, что к помощи посредника целесообразно обращаться в том случае, если конфликт разгорелся достаточно сильно и прямые контакты сторон невозможны. Ни в коем случае в задачи посредника не должно входить рассмотрения вопроса о том, кто прав или виноват в конфликте. Не стоит рассматривать посредника как некоего волшебника, который придет и решит все проблемы; он достаточно полно должен знать суть проблемы. Как правило, на переговорах нет одного наиболее эффективного средства. Именно сочетание различных процедур и методов позволяет наилучшим образом выйти на решение, здесь важна квалификация посредника, который может порекомендовать набор тех или иных методов.

И, наконец, конфликты можно устранить путем действительного решения проблемы.

Важнейшей стороной искусства управления является применение поощрений и наказаний. Система мотивации - это стимулы, движущие силы поведения людей, затрагивающие их важнейшие интересы, дающие шанс реализовать себя в процессе работы. Существуют два метода заставить человека трудиться эффективно: поощрения и наказания. В каких формах и соотношениях применяются эти два метода, зависит от условий, места и времени решаемых задач, от личности работников, их отношения к делу и др.

Успех мотивации во многом зависит от правильного определения того, что важно для человека, на которого хотят повлиять. Психологи считают, что у человека потребность появляется тогда, когда физиологически или психологически он испытывает недостаток в чем-либо. Принято различать первичные потребности, по своей природе врожденные - потребность в пище, воде, одежде, жилище и т.п. и вторичные - являющиеся по своей природе психологическими - это успех, власть, следование моде, принадлежность к чему-либо, и те и другие служат человеку.

Поскольку потребности вызывает у человека стремление к их удовлетворению, руководители должны стремиться создавать такие условия, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством деятельности, направленной на достижение целей организации. Но психология человека такова» что после удовлетворения одной потребности у него зарождается новая, зачастую более высокого порядка. Итак непрерывно, всю его сознательную жизнь. Возвышение потребностей ведет к росту и совершенствованию общественного производства, которое создает основу для увеличения возможностей удовлетворять новые потребности.

Все, что человек считает ценным для себя, и ради чего он готов работать получило название вознаграждение. Поскольку понятия ценностей у людей специфичны, то различны и оценка вознаграждениями его ценность.

Люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, у сотрудника возникает психологическое напряжение, которое можно сиять дополнительной мотивировкой. Если этого не сделать, люди будут пытаться сделать это сами.

Мотивацию обеспечивает широкое делегирование полномочий и ответственности человека за результаты, к которым он лично причастен или на которые обращает свои интересы. В этом случае люди готовы брать на себя большую ответственность, позволяющую им работать самостоятельно и более производительно, обрести определенную власть и почувствовать собственную значимость. Заинтересованности людей в результатах своего труда способствует своевременное продвижение по служебной лестнице, причем оно не обязательно должно быть вертикальным, но обязательно престижным. Моральное поощрение сотрудников через различные формы признания со стороны руководства, коллег и общественности зарождает у них чувство успеха, радости его достижения, а поэтому существенно повышает их трудовую активность.

Для многих людей важным стимулирующим моментом является приобретение новых знаний, а также необходимой для работы информации.

Поощрения как основа позитивной мотивации, не могут решить всех проблем и быть панацеей во всех случаях жизни. Реальная практика свидетельствует, что неблагополучная ситуация, возникшая по вине сотрудников должна разрешаться иным методом. Здесь на первое место выступает порицание и наказание.

Наказание всегда моральная травма, как бы справедливо оно ни было. Поэтому применять наказания необходимо осторожно, редко и действенно. Право наказания в полном объеме принадлежит только высшему руководителю, остальные могут пользоваться им частично.

Все виды наказания, от простых до увольнения с работы, нельзя делать поспешно, сгоряча, под воздействием отрицательных эмоций от вины сотрудников. Необходимо проверить, перепроверить факт нарушения и точно определить степень вины человека. Только после этого можно установить меру наказания. Степень вины и мера наказания должны соответствовать друг другу, а прежние заслуги, возраст, квалификация, внешние условия, повлекшие за собой нарушения или конфликты, материальный ущерб должны быть учтены перед окончательным принятием решения о наказании.