Задание 2 «Организация работы и деятельность команды»

Компания среднего размера является производителем электрического оборудования, принадлежит семье, рабочие компании частично объединены в профсоюзы. Требуется проанализировать ситуацию в одном из отделов, где возникли острые проблемы.

Некоторые сведения, необходимые для анализа ситуации:

Отдел производит и упаковывает партиями электрическое оборудование. Он размещен в двух соприкасающихся помещениях, в одном из которых организовано непосредственно производство, где работают мужчины, а в другом организована упаковка, которую производят женщины. Эти помещения разгорожены перегородкой, что позволяет кондиционировать и защищать комнаты по упаковке от влажности, которая возникает в результате производственных процессов. В каждой комнате имеется ответственный контролер, отчитывающийся перед менеджером отдела, который подчинен в свою очередь заводскому менеджеру. В целом в отделе работают 37 человек (25 человек- на производстве и 12 чел – на упаковке), большинство из которых являются опытными служащими. Обучение новых работников происходит в процессе работы, и обычно уходит 2 года для приобретения навыков, необходимых для выполнения всех производственных заданий.

Все операции на конвейере очень взаимосвязаны, причем настолько, что качество выполнения работы последующего служащего зависит от качества работы предыдущего. Такая работа кажется довольно простой, а управление процессом незамысловатым, тем не менее, отдел испытывал острые проблемы. Все они будут показаны ниже.

Проблемы

Формально проблемы в отделе появились в высоком уровне текучести кадров: 6 новых менеджеров за 8 лет, производство продукции по уровню ниже стандартного для таких производств и большое количество конфликтных ситуаций. Отдел получил известность самого худшего на заводе, и его показатели характеризовались такими словами, как «отношение», «атмосфера», «климат». Более того, у служащих было очень мало заданий, связанных с принятием решений, у них были низкими мотивации, уровень удовлетворения от работы, и они практически не получали информации относительно качества выполнения работы. И, наконец, имелись межличностные проблемы личного характера между служащими, занятыми в производстве, и рабочими, занятыми упаковкой, а также конфликты между контролерами и среди операторов, отмечалась большая степень неудовлетворенности, связанная с назначением на должности, и уровнем оплаты труда.

Понимание методов работы

Чтобы понять, каким образом работал отдел, и как люди оценивали свою работу, необходимо определить, что явилось стимулом производства на предприятии. О работе менеджеров отдела судили в основном, по производству ( по отношению к поставленным задачам и по сравнению с научно обоснованными стандартами). В отделе этот подход проводили 2 контролера. На практике под уровнем производства понимали количество выпущенных партий, а под эффективностью – отношение объема выпущенной продукции к затраченному рабочему времени.

Производственный контролер реагировал на необходимость увеличения производства различными способами. Во-первых, он поручал сотрудникам те виды работы, которые они выполняли лучше. Во-вторых, устанавливал скорость работы подчиненных, фактически определяя темп работы как в помещении по производству, так и в помещении по упаковке. Если контролер чувствовал, что не справляется с поставленной задачей, он немедленно реагировал на это путем увеличения темпов работы. Кроме того, он рассматривал свою работу исключительно с точки зрения увеличения количества произведенной продукции и игнорировал проблемы, возникающие в процессе упаковки из-за его действий или кого-либо из его сотрудников.

Роль контролера, таким образом, сводилась к следующему: распределение обязанностей, определение скорости работы машин ( а значит, темпа работы), организация перерывов, контроль за условиями труда, безопасностью и качеством, поддержание дисциплины и регистрация информации для информационной системы управления. Ответственные брали на себя эти обязанности в случае отсутствия контролера, при этом остальное время посвящали работе на производстве. Мужчины, занятые на производстве, часто жаловались, что им надоедает выполнять одну и ту же работу. Жесткое распределение обязанностей находилось в прямом конфликте с системой должностей. Которая была изначально нацелена на увеличение гибкости производства. Например, чтобы получать максимальную зарплату, оператор должен был обладать всеми профессиями в отделе, умел выполнять любую работу. Схема подготовки соответствовала этому, однако на практике рабочие очень редко использовали более одного или двух своих навыков. Другие же навыки, не будучи использованными, постепенно забывались. Все сотрудники осознавали, что система должностей не соответствует тому, как в действительности работает отдел, и были не удовлетворены тем и другим. Строгий контроль за темпом работы со стороны производственного контролера также оказывался далеко не оптимальным. Например, иногда он устанавливал такой темп работы, который рабочие считали просто невозможным. Так ли это было или нет, не в этом суть. Главное, что конечным результатом этого было увеличение количества конфликтных ситуаций. Также контролер игнорировал желание служащих работать менее интенсивно во второй половине дня, когда они уже уставали. В результате опять конфликтная ситуация. Кроме того, у рабочих было мнение, что руководство очень плохо организовало работу, и ситуация была бы лучше, если бы они посоветовались с рабочими в цехе. Отсутствие контроля за работой со стороны рабочих привело к тому, что они полностью снимали с себя ответственность, когда дела начинали идти плохо («мы говорили им об этом»). И, наконец, хотя производственные процессы были в большей степени взаимосвязаны, операторы предпочитали не вступать в конфликт ни с кем, сотрудничество между рабочими встречалось чрезвычайно редко и происходило исключительно на основе личных симпатий.

Упаковщицы возражали, если их заставляли работать очень интенсивно, когда отдел был перегружен. На другую работу упаковщиц переводили только тогда, когда дела шли медленнее. Их собственный рабочий процесс в основном зависел от скорости с которой производили продукцию мужчины-рабочие из производственного отдела. При возникновении тяжелой ситуации, когда женщины не успевали справляться с упаковкой они обращались с просьбой к мужчинам немного замедлить темп, но их просьбы никогда не имели успеха, и упаковщицы направляли жалобы своему контролеру. Из принципа индивидуальной работы, которого придерживался контролер производственного отдела, требования контролера упаковки обычно игнорировались («моя работа – производить продукцию»), и происходящий в результате конфликт между контролерами отнимал большую часть времени менеджера отдела. Кроме того, комната по упаковке была переполнена людьми и межличностные конфликты были обычным делом.

Для завершения описания ситуации в отделе необходимо рассказать о проблемах, связанных с обеспечением работы оборудования, возраст которого превышал 10 лет. Поломки оборудования и остановки производственного процесса были обычным явлением. Практически никто не задумывался о том, как это влияет на производство, только очень немногие операторы понимали свою задачу и знали, что надо делать для качественного выполнения задания. Чаще всего остановки были источником постоянных конфликтов между рабочими отделения и инженерами по обслуживанию, которые подчинялись своему менеджеру. Производственный отдел возлагал вину на отдел обслуживания, инженеры - на недостаток осторожности со стороны производственных рабочих при обращении с машинами, и большое количество времени менеджер тратил на разбор конфликтных ситуаций, на определение виновного за поломки и величины временных задержек, возникающих в результате этого, так как они естественным образом влияли на характеристики эффективности работы. Не удивительно поэтому, что репутация отдела на заводе была очень плохой по всем статьям и статус очень низким.

Оценка ситуации участниками рабочего процесса

Цеховые служащие, ответственные, контролеры, менеджеры отдела и старший менеджер – все соглашались, что в отделе многое делается неправильно. Однако не было общего объяснения причин этой ситуации и приложений по выходу из нее. Многие цеховые служащие возлагали вину на контролеров и менеджеров, объясняя это отсутствием опыта, недостатками и невниманием руководства к подчиненным. Производственный контролер отдавал предпочтение решению, в рамках которого он «получал возможность избавиться от недовольных» путем перевода или увольнения определенных им виновных. Менеджер отдела хотел ввести должность старшего контролера, который бы занимался разбором конфликтов между контролерами в отделах производства и упаковки, а также осуществлял дополнительный контроль за производством. Менеджер компании считал, что причины всех трудностей лежат в организации и управлении производственным процессом.

Для того, чтобы решить проблемы, поставленные в данном разделе, вам необходимо представить себя производственным директором, который несет полную ответственность за производство оборудования на фабрике. Вам следует определить, какие предпринять действия, чтобы решить производственные и межличностные проблемы в отделе. Ваш бюджет ограничен, поэтому вы не можете сделать значительные вложения в приобретение новых машин и должны только реорганизовать работу служащих, занятых в этом отделе.

1. Составьте список признаков проблем в отделе, которые заставляют вас думать, что реорганизация работы будет оптимальным решением.

2. Каким образом собрать информацию относительно глубины и распределения данных проблем?

3. Изучив проблемы, определите, какие из них в первую очередь влияют на качество работы в отделе?

4. Каких подходов в организации работы вы будете придерживаться, чтобы решить эти проблемы?

5. Какими способами вы могли бы улучшить некоторые из параметров работ, выполняемых в отделе?

6. Какие преимущества вы видите для служащих, менеджера (включая контролера и ответственного) и организации?

7. Как вы объясните, почему вы решили реорганизовать работу именно таким образом?