2.2 Выбор производственной структуры

При выборе типа организации производственной структуры следует помнить, что он предопределяется условиями производства. Главными здесь являются, прежде всего, тип производства (массовый, серийный, индивидуальный), специализация предприятия (предметная, технологическая или предметно-технологическая), характер и номенклатура выпускаемой продукции.

При традиционном подходе к определению структуры и организации работы цехов общий объем работ расчленяется на отдельные операции по изготовлению деталей или сборке изделий. Эти работы концентрировались на участках, построенных по технологическому принципу.

Структурная схема организации производственного процесса состоит в том, что если участки, сформированные из станков одинакового технологического назначения, то при такой структуре возникают многочисленные прямые и обратные связи между технологически специализированными участками для изготовления множества деталей.

При использовании предметно-замкнутой структуры в цехе имеются участки, построенные по принципу подетальной специализации при пересечении внешних и внутренних связей. Здесь конечные цели производственной системы складываются из целей обособленных участков, выпускающих законченные детали.

Ориентация участков на конечный результат сокращает производственные связи, упрощает порядок планирования и управления ходом работ. Такой метод организации производства называется программно-целевым.

Сущность программно-целевого подхода заключается в формировании целей и их достижений с помощью специальных программ и ресурсов.

Программно-целевой метод предусматривает такое построение организационных структур систем планирования и управления цехами и участками, которое сопровождается:

- целевой (подетальный или предметной) специализацией участков, осуществляемой с помощью конструкторско-технологического классификатора деталей с учетом их относительной трудоемкости при формировании загрузки каждого участка;

- унификацией и типизацией технологических маршрутов или процессов за счет сосредоточения в каждом подразделении таких однородных деталей или изделий, которые бы обеспечивали однонаправленность их движения в процессе производства;

- перестройкой производственной структуры участков, цехов под их целевую специализацию в соответствии с оптимальным организационно-технологическим маршрутом изготовления деталей, закрепленных за каждым участком.

В основе формирования производственных участков в цехе лежат классификация предметов, изготовляемых в цехе, и закрепление их за определенными группами рабочих мест. При этом детали или изделия группируются по конструктивно-технологическим признакам с учетом параметра, характеризующего меру близости конструктивно-технологических групп деталей.

Критерий экономической эффективности и целесообразности выбора того или иного типа производственной структуры находит выражении в системе технико-экономических показателей. К числу таких показателей относятся:

- состав производственных цехов и обслуживающих хозяйств, их специализация;

- размеры производственных цехов и обслуживающих хозяйств по численности ППП;

- мощность оборудования, стоимость основных фондов;

- удельный вес разных видов специализации цехов, участков (предметных, технологических, предметно-технологических);

- соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями по количеству оборудования и занимаемых площадей в каждом из них;

- производительность труда и трудоемкость производства;

- длительность производственного цикла изготовления основных видов продукции;

- себестоимость основных видов продукции;

- протяженность транспортных маршрутов;

- грузооборот предприятия общий и по видам транспорта;

- ряд других показателей, учитывающих специфику отрасли.

Вопрос № 36. Индивидуальные и коллективные системы оплаты труда.

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы).

Повременной называется такая форма платы, когда основной заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время, т.е. основной заработок зависит от квалификационного уровня работника и отработанного времени. Применение повременной оплаты труда оправдано, когда рабочий не может повлиять на увеличение выпуска продукции из-за строгой регламентации производственных процессов, и его функции сводятся к наблюдению, отсутствуют количественные показатели выработки, организован и ведется строгий учет времени, правильно тарифицируется труда рабочих , а также используются нормы обслуживания и численности.

Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной.

При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью того или иного подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на три вида: почасовую, сдельную и месячную.

При почасовой оплате расчет заработка производится исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанных работником часов.

Сдельная форма оплаты труда по методу начисления заработной платы может быть прямой сдельной, косвенной, сдельной аккордной, сдельно-прогрессивной. По объекту начисления она может быть индивидуальной и коллективной.

При прямой индивидуальной сдельной системе размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или количеством выполненных операций. Вся выработка рабочего по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для определения расценки по этой системе дневная тарифная ставка, соответствующая разряду работы, делится на количество единиц продукта, произведенного за смену или норму выработки. Расценка может определяться и путем умножения часовой тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму времени, выраженную в часах.

При прямой сдельной системе, или простой сдельной, труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется следующим образом:

ЗР = ЗЧ / ВЧ или ЗЧ = ЗЧ tН,

где ЗЧ — часовая тарифная ставка, устанавливаемая в соответствии с разрядом выполняемой работы, руб./ч;

ВЧ — часовая норма выработки данной продукции;

tН — норма времени на единицу продукции (работы), ч.

При косвенно сдельной системе заработок рабочего ставится в зависимость не от личной выработки, а от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. По этой системе может оплачиваться труд таких категорий вспомогательных рабочих как: крановщики, наладчики оборудования, стропальщики, обслуживающие основное производство. Расчет заработка рабочего при косвенно-сдельной оплате может производиться либо на основе косвенной расценки и количества изделий, изготовленных обслуживаемыми рабочими. Для получения косвенной расценки дневная тарифная ставка рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, делится на установленную ему норму обслуживания и норму дневной выработки обслуживаемых рабочих. Эта система используется для оплаты труда не основных, а вспомогательных рабочих (наладчиков, настройщиков и др.).

Косвенная сдельная расценка ЗК рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:

ЗК = ЗЧ / ВЧ р (руб. на единицу продукции или работы),

где ЗЧ — тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.;

ВЧ — часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;

р — количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) — норма обслуживания.

Общий заработок рассчитывается либо путем умножения ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих-сдельщиков, либо умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих:

Зобщ = Зч Фвсп У / 100,

где Зобщ — общий заработок рабочего, руб.;

Зч — часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда, руб.;

Фвсп — фактически отработанное данным вспомогательным рабочим количество человеко-часов;

У — средневзвешенный процент выполнения норм выработки всеми обслуживающими данным работником рабочих, объектов, агрегатов.

Косвенно-сдельная система оплаты труда может вводиться при условии:

• наличия межотраслевых и местных укрупненных нормативов, разработанных предприятием (организацией);

• наличия методик точного и достоверного учета количества и качества затраченного труда;

• необходимости выполнения срочных работ, для расшивки "узких мест", возникающих в конструкторской, технологической подготовке производства и организации труда;

• экономического обоснования системы, чтобы ее применение не приводило к перерасходу запланированного фонда заработной платы.

При аккордной системе размер оплаты устанавливается не на отдельную операцию, а на весь заранее установленный комплекс работ с определением срока его выполнения. Сумма оплаты труда за выполнение этого комплекса работ объявляется заранее, как и срок ее выполнения до начала работы. Если для выполнения аккордного задания требуется длительный срок, то производятся промежуточные выплаты за практически выполненные в данном расчетном (платежном) периоде работы, а окончательный расчет осуществляется после окончания и приемки всех работ по наряду. Практиковалась при дифференциации ставок по интенсивности труда для сдельщиков и повременщиков, при невыполнении в срок аккордной работы, ее оплата  - не по ставкам сдельщиков, а по ставкам повременщиков. Обязательным условием аккордной оплаты было наличие норм на выполнение работы.

Сдельно-прогрессивная система в отличие от прямой сдельной характеризуется тем, что оплата труда рабочих по неизменным расценкам производится только в пределах установленной исходной нормы (базы), а вся выработка сверх этой базы оплачивается по расценкам прогрессивно нарастающим в зависимости от перевыполнения норм выработки. Нарастание расценки, выраженное в процентах надбавки к основной расценке за единицу продукции, произведенной сверх нормы, устанавливается по определенной шкале, состоящей из нескольких ступеней. Число ступеней бывает разное, в зависимости от производственных условий. Прогрессивное увеличение расценок за продукцию, изготовленную рабочим сверх нормы, должно троиться с таким расчетом, чтобы себестоимость работ в целом не повышалась, а, наоборот, систематически снижалась за счет сокращения доли других затрат, падающих на единицу продукции. Применение сдельно- прогрессивной системы целесообразно только в случае острой необходимости увеличения производительности труда на участках , лимитирующих выпуск продукции по предприятию в целом, то есть на так называемых «узких местах» производства. При этом для правильного исчисления процента выполнения норм выработки, а, следовательно, и размера прогрессивных доплат необходимо точно учитывать рабочее время. При прогрессивной сдельной системе заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка. Это обстоятельство исключало возможность ее массового и постоянного применения.

Коллективные формы организации оплаты труда (КФОТ) имеют целью:

1. внедрение экономических методов, устранение уравниловки и повышение эффективности действия системы стимулирования работающего путем обеспечения связи размера его заработка с трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, подразделения и предприятия (организации) в целом;

2. повышение материальной заинтересованности и ответственности коллектива и отдельных его работников за соблюдение договоров и выполнение плановых заданий, за ошибки и упущения в работе, за достижение наивысших конечных результатов труда коллектива, подразделения и предприятия (организации) в целом;

3. повышение научного уровня исследований, а также технического уровня, качества и эффективности разработок, ускорение внедрения достижений науки и техники в производство;

4. выявление и использование резервов экономии живого и овеществленного труда в совокупности;

5. более рациональное использование рабочего времени и снижение его потерь, совершенствование организации труда;

6. обеспечение выполнения либо заданных объемов работ с меньшей численностью, либо большего объема работ с заданной численностью (в зависимости от постановки задачи);

7. сокращение текучести кадров и формирование стабильных творческих коллективов, способных решать выгодные для предприятия (организации) и полезные для народного хозяйства научно-технические, социальные и экономические проблемы;

8. создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;

9. воспитание в людях чувства коллективизма и сохозяина собственности;

10. развитие демократических начал в управлении; - укрепление дисциплины исполнения.

Коллективная сдельная система оплаты труда - система оплаты, характеризующаяся тем, что заработок каждого работника поставлен в зависимость от коллективных результатов труда. При такой системе могут использоваться индивидуальные и коллективные расценки. Индивидуальные расценки применяются на конвейерных и поточных линиях, когда рабочие выполняют определенные операции, на которые установлены индивидуальные расценки. Но одновременно такая работа основана на тесной взаимосвязи рабочих. Синхронная работа, особенно с заданным ритмом, делает нецелесообразным поощрение индивидуальной выработки, но итог работы зависит от каждого. В этом отношении коллективная работа заинтересовывает каждого в своевременном и качественном выполнении операции. Заработная плата в этом случае определяется исходя из индивидуальной расценки на выполняемую работу и выпущенной коллективом продукции. При использовании коллективных расценок (расценок на комплекс выполняемых работ) заработная плата каждого рабочего зависит от коллективных результатов (результатов работы бригады) и от принятого метода распределения коллективного заработка.

Коллективная сдельная система позволяет производительно использовать рабочее время, широко внедрять совмещение профессий, улучшает использование оборудования, способствует развитию у работников чувства коллективизации, взаимопомощи, способствует укреплению трудовой дисциплины. Кроме того, создается коллективная ответственность за улучшение качества продукции.

С переходом на эту систему оплаты труда практически ликвидируется деление работ на «выгодные» и «невыгодные» так как каждый рабочий материально заинтересован в выполнении всех работы, порученной бригаде.

Оплата труда рабочих при коллективной сдельной системе может производиться либо с применением индивидуальных сдельных расценок, либо на основе расценок, установленных для бригады в целом, т.е. коллективных расценок.

Индивидуальную сдельную расценку целесообразно устанавливать в том случае, если труда рабочих, выполняющих общее задание, строго разделен.. В этом случае заработная плата каждого рабочего определяется исходя из расценки на выполняемую им работу и количества выпущенной с конвейера годной продукции.

При использовании коллективных сдельных расценок заработная плата рабочего зависит от выработки бригады, сложности работ, квалификации рабочих, количества отработанного каждым рабочим времени и принятого метода распределения коллективного заработка.

Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты работы.

Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда используется в условиях рыночной экономики, важнейший показатель которой по каждому предприятию является объем реализованной продукции и услуг. Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное предприятие. Следовательно и заработная плата корректируется в зависимости от объема производства. Эта система используется для управления персонала вспомогательных рабочих, для работников с повременной оплатой труда.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта.

Вопрос № 37. Планы предприятия, их виды, классификация и взаимосвязи

Планирование – это упорядоченный процесс, основанный на обработке информации и определении параметров достижения цели в будущем.

Смысл планирования сводится к определению решений, которые могут применить сегодня для обеспечения деятельности фирмы в будущем.

Планирование - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: ана­лиз ситуаций и факторов внешней среды, прогнозирование, оценка и оптимизация альтернатив­ных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, ком­плексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) и опера­тивными.

План – результат планирования или система параметров развития в будущем.

Для выделения различных видов планирования существует множество классификационных признаков, среди которых:

1. характер решений принимаемых в ходе процесса планирования:

   • директивное планирование

   • индикативное планирование

Директивное планирование носит обязательный характер и осуществляется преимущественно с использованием административных методов воздействия (издание законов, установление конкретных значений плановых показателей и т.д.) Директивное, планирование преду­сматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию пла­новых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или ин­дикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат соответственно механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления. Индикативное планирование — это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

Степень индикативности принимаемых решений зависит от уровня управления экономикой. Чем выше уровень управления экономикой, тем выше степень индикативности принимаемых решений. С понижением уровня управления возрастает степень директивности принимаемых решений.

2. ориентиры, которыми руководствуются при планировании:

   • планирование ориентированное на прошлое

   • планирование ориентированное на настоящее

   • планирование ориентированное на будущее

   • интерактивное планирование

Ориентация на прошлое,

При данном подходе процедура планирования идет по схеме "снизу вверх", а руководство и управление этим процессом осуществляется "свер­ху вниз".

План формируется исходя из достигнутых в прошлом результатов и представляет собой набор разделов, проблем, имеющих важность для каж­дого руководителя в отдельности. Это так называемое планирование от достигнутого.

Ориентация на настоящее.

При данном подходе планирование ориентировано на то, чтобы со­хранить существующее положение дел на как можно более продолжитель­ный период времени.

Данный подход используют фирмы, которых удовлетворяет положе­ние дел в настоящем, поэтому они всячески препятствуют любым измене­ниям. Главное для них - стабильность и выживание.

Ориентация на будущее.

При данном подходе планирование осуществляется по схеме "сверху вниз" и начинается с прогноза внешних условий, исходя из которого фор­мируется стратегия всей корпорации в целом и ее подразделений. То есть планирование в фирмах, придерживающихся данного подхода, заключает­ся в прогнозировании и в подготовке к будущему. Верность прогноза в данном случае приобретает огромное значение.

Следовательно, в планировании своей деятельности одни фирмы опираются на тенденции и состояние дел, характерные для прошедшего периода; другие пытаются предотвратить любые изменения для сохране­ния своей сегодняшней стабильности; третьи, в своей ориентации только на будущее, стараются ускорить любое изменение, не замечая ни положи­тельного опыта прошлого, ни достижений настоящего.

При этих подходах разрабатываемый план представляет собой лишь совокупность принимаемых независимо друг от друга решений для набора проблем. А план организации в целом в этом случае - комплект планов, которые разрабатываются практически независимо друг- от друга различ­ными подразделениями организации, Но ведь любая организация представляет собой систему, и, следова­тельно, у нее, как у целого, появляются свойства, которые не присущи ка­ждой части в отдельности. То есть план позволит выявить проблемы каж­дого из подразделений, а не организации в целом.

Интерактивный подход.

Каждый из рассмотренных подходов в практике планирования чаще встречается в сочетании с двумя другими подходами, что позволяет гово­рить о преобладании, преимуществе того или иного подхода.

Сущность интерактивного подхода состоит в том, что он учитывает сильные стороны всех вышерассмотренных подходов. В этом случае, при разработке плана исходят из того, что будущее во многом является результатом целенаправленной деятельности, которая осуществляется с учетом прошлого опыта, текущего состояния и тенденций дальнейшего развития.

3. цели, поставленные предприятием при планировании своей деятельности:

   • стратегическое планирование

   • тактическое

   • оперативное

Стратегическое планирование.

Цель: адаптация предприятия к изменениям внешней среды, достижение устойчивой позиции на рынке

Задачи: 1. правильно и своевременно оценить возможности происходящих перемен

2. предвидеть опасности и возможности

Основные объекты: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность предприятия, орган.структура фирмы.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планиро­вание издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обнов­ление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как прави­ло, бывает долгосрочным.

Тактическое планирование.

Цель: последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Тактика – способ осуществления стратегии. При этом единственная стратегия может повлечь за собой множество тактических возможностей.

Задачи: 1. конкретизация стратегической цели применительно к более короткому отрезку времени

2. выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии

3. пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия

Объекты: номенклатура выпуск продукции, динамика производственных мощностей, необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель за­воевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу маркетинга руко­водством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Оперативное планирование.

Цель: обеспечение повседневной согласованной работы всех подразделений организации для достижения стратегических и тактических целей при наилучшем использовании ресурса.

Задача: формирование плановых заданий подразделений организации на короткие промежутки времени на основе заданий разработанных в ходе тактической деятельности предприятия в предыдущем периоде. Как правило оперативное планирование осуществляется самостоятельно всеми подразделениями организации.

Таким образом, оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традицион­ными дли предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

4. по продолжительности временного интервала, на который разрабатывается план.

Этот интервал называется горизонтом планирования.

• долгосрочное

• среднесрочное

• краткосрочное

Долгосрочное пла­нирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет (т.к. значение некоторых из прини­маемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая полити­ка, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятель­ность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах, где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой яв­ляются краткосрочные планы), среднесрочное — в пределах от I до 3 лет, а краткосрочное — в течение одного планового года (это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры), квартала, месяца, декады или не­дели.

5. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии приня­то различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в це­лом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как пра­вило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охваты­вать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

6. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцехо­вое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая про­изводственная система или подразделение предприятия.

7. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предваритель­ное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

8. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точ­ность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производ­ственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности фирмы строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производных операций.

Взаимосвязи планов видно из разделения планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

Система планов:

Основные направления деятельности

Планы развития (перспективные планы)

Планы текущей деятельности (Фактические планы)

Специальные планы (программы, проекты, бюджеты, бизнес-планы)

Вопрос № 38. Бизнес планы: их основное содержание и области использования.

Самостоятельным видом плановой деятельности, которое не­посредственно связано с предпринимательством, является деловое планирование, или составление бизнес-планов. Основным важ­нейшим показателем бизнес-плана является ожидаемая прибыль предприятия.

В современной практике бизнес-планирование чаще всего про­водится для обоснования будущего предприятия на стадии разра­ботки предпринимательского проекта.

Бизнес-планирование применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В случае открытия предприятия бизнес-план разрабатывается чаще всего для получения кредита или каких-либо льгот.

Бизнес-планирование выполняет следующие функции:

• разработку общей концепции развития предприятия;

• собственно планирование, которое дает возможность оцени­вать и контролировать развитие основной деятельности предпри­ятия;

• привлечение денежных средств (ссуды, кредиты) со стороны;

• привлечение к реализации планов предприятия и осущест­влению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или предоставить технологию.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

• обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

• расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

• определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

• подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором описаны основные аспекты будущего предприятия, проанализированы все риски, с которыми оно может столкнуться, и определены способы решения проблем.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план меньше детализирован. Главное в бизнес-плане — это обоснованность де­лового проекта. Структура бизнес-плана зависит от тех задач, для решения которых он предназначен. Состав разделов может изме­няться в зависимости от стоящих задач, проблемной ситуации, размеров рынка и особенностей бизнеса.

Бизнес-план может разрабатываться по следующей форме:

1. Титульный раздел. Содержит наименование документа, назва­ние проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой разрабатывается бизнес-план), фамилии разработчиков, реквизиты предприятия и указание на время и место разработки бизнес-плана.

2. Резюме. Отражает суть предпринимательского проекта. В ре­зюме указываются:

• суть и эффективность проекта;

• общие сведения о фирме;

• команда управления;

• план действий;

• источники финансирования;

• план и гарантии возврата инвестиций.

3. Описание предприятия и отрасли. Характеризует текущее со­стояние, организационную структуру, достижения предприятия, место на рынке, основных клиентов и партнеров.

4. Клиентура. Определяется, для какой клиентуры предприятие выпускает свою продукцию. Устанавливаются критерии сегмента­ции и потребительские сегменты предприятия. Дается детальное описание клиентуры и условий приобретения продукции предпри­ятия, а также возможная оценка этой продукции и пр.

5. Описание продукции (услуг). Задаются параметры товарной политики предприятия. При большом ассортименте продукция

разбивается на товарные группы (линии). Определяется принцип товарной сегментации и оптимальное число товарных групп; между ними устанавливаются взаимосвязи.

6. План маркетинга. Составляется план выхода продукции на рынок. Задаются основные параметры в области ценовой полити­ки, товародвижения (звенность) и продвижения продукции:

• требования к потребительским свойствам товара;

• конкуренция;

• рынок сбыта;

• цена продукции;

• каналы сбыта;

• стратегия продвижения на рынок;

• ценовая политика.

Большинство разделов плана маркетинга (конкуренция, цено­вая политика, распределение и продвижение продукции) могут быть также самостоятельными разделами бизнес-плана.

7. Производственный план. Устанавливаются параметры производ­ственной политики предприятия, определяются его производствен­ные возможности (производственные мощности), технологическое обеспечение и последствия производственной деятельности.

8. .Организационный план. Отражает кадровое и правовое обес­печение проекта, наличие государственной поддержки и льгот, определяет порядок реализации проекта. Составляется план ор­ганизационных мероприятий по привлечению партнеров, найму персонала, установлению управленческой структуры, указывается порядок реализации проекта. В организационном плане приводится следующая информация:

• команда управления и ведущие специалисты;

• кадровое обеспечение;

• правовое обеспечение;

• партнеры по реализации проекта;

• государственная поддержка и льготы;

• организационная структура реализации проекта;

• график реализации проекта;

• характеристика активов.

9. Финансовый план. Устанавливает, как в бизнес-плане задаются основные финансовые параметры деятельности предприятия:

• нормативы для финансово-экономических расчетов (платежи, налоги, инфляция, издержки);

• расходы на персонал;

• прямые расходы на производство;

• постоянные расходы на производство;

• поток наличности. В этом разделе бизнес-плана составляются:

• калькуляция себестоимости продукции;

• смета затрат на проект;

• отчет о прибылях и убытках;

• прогнозный баланс.

Кроме того, указываются источники финансирования и выплат.

10. Направленность и эффективность,

В данном разделе должны быть указаны:

• направленность проекта (экспорт, импортозамещение, созда­ние новых рабочих мест, энергосбережение, экология и т.д.); .

• значимость (масштабность) проекта;

• показатели эффективности реализации проекта (срок окупа­емости, прибыльность, рентабельность).

11. Риски и гарантии (связанные с реализацией проекта). В дан­ном разделе должно быть перечислено следующее:

• риски предприятия и меры предупреждения;

• форс-мажорные обстоятельства;

• гарантии инвесторам и партнерам.

12. Приложения. В приложения выносятся документы и расчеты, имеющие вспомогательное значение. Это могут быть план располо­жения предприятия, его дизайн, проекты контрактных соглашений, результаты анкетирования потенциальной клиентуры, технические характеристики оборудования и пр.

Вопрос №39.Типовые организационные структуры управления предприятием, методы проектирования оргструктур управления.

Организационная структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Типовые схемы структур аппарата управления

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений

• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система . Известно три основные системы управления производством:

• линейная

• функциональная

• смешанная

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ (Линейно-функциональная) система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Выделяют также еще:

Матричную (штабную) структуру – к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов.

Бригадную – на предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 человек для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

Дивизиональную – этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы бесцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является бесцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,

восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,

двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Численность совета предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов совета открытым или тайным голосованием.

Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На совете предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Совет предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания , вопросы о выкупе имущества предприятия, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Там, где собственником является трудовой коллектив, как, например, на арендном предприятии, можно было бы ограничится одним советом, который совмещал бы функции как совета предприятия, так и совета трудового коллектива.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Методы проектирования и рационализации оргструктур аппарата управления

Организационная структура управления представляет собой схему распределения задач и полномочий на принятие решений между руководителями разных подразделений и разных уровней управления. Наибольшее распространение получили на практике орг структуры иерархического типа, которые обеспечивают высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяет локализовать внутренние конфликты, а также позволяют эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления. Различают 4 типовых иерархических орг структуры управления: линейную, функциональную, линейно-штабную, матричную. Механизм формирования структур управления. Методологической основой построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления. Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктурыучтены следующие требования: системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления; оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев; максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей; четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры; способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением , которое обладает наиболее полной информацией; гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде; минимальная численность аппарата управления. Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа: аналитический - изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п; проектный - собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т.п.; организационный - непосредственное создание и внедрение на практике новой структуры. Основные задачи процесса формирования оргструктуры:

1. Уточнение или определение состава структурных подразделений.

2. Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура.

3. Уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних.

4. Выбор вида структуры управления.

5. Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления.

6. Определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления.

7. Установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их.

8. .Определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.

9. Определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений.

10. Разработка организационно-регламентирующих документов, уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления. При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся: метод аналогий и сравнений; метод структуризации целей; экспертный метод; метод организационного моделирования; метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков.

Вопрос №40. Методы и виды планирования производства. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное). Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; • диверсификация производства и обновление продукции; • формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: • выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; • одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; • высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Вопрос № 41. Централизация и децентрализации управления фирмой.

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

Централизация (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе) при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это нерядовые ситуации, а носящие экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

– перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

– снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

– снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

– запаздыванию и искажению поступающей информации;

– снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

– снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и др. крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

– нарушается принцип единоначалия;

– возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

– информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

– усложняется контроль за функционированием системы управления;

– возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.