Такой анализ дает массу идей для модификации существующих и создания новых продуктов.

ІІІ ) Отбор (селекция) идей.

Генерированные идеи следует оценить и выбрать из них наиболее оптимальные для деятельности фирмы. Этот этап получил название отбор (селекция) идей.

После генерации идей их сортируют на три группы: перспективные идеи, сомнительные и бесперспективные. Все перспективные идеи направляются на рассмотрение экспертам, руководству. Они излагают свое мнение о полученных идеях. Перспективные идеи, прошедшие такой отбор, подвергаются полномасштабной проверке.

Цель отбора идей - как можно раньше выявить пригодные и отбросить непригодные предложения, так как затраты на разработку товара возрастают на каждом следующем этапе процесса. Оцениваются не продукты, а идеи в их более или менее зачаточной форме. Предварительный отбор идей может означать проверку идей на их соответствие требованиям фирмы, которое может включать экспертные оценки, матрицу оценки и многокритериальную оценку.

При отборе новых идей используется информация, полученная в результате маркетинговых исследований:

• степень удовлетворения потребностей потребителей,

• емкость рынка, условия конкуренции,

• предполагаемые цены, каналы сбыта и др.

Идеи новых товаров лучше представить в удобном для их анализа формате, они могут быть описаны на стандартном бланке и представлены на рассмотрение.

В описании излагается идея новинки, целевой рынок, условия конкуренции, приблизительные оценки емкости рынка, цены товара, времени и затрат на разработку, затрат на производство и срок окупаемости. Эксперты проверяют каждую идею на соответствие ряду критериев. Например, удовлетворяет ли товар нужды потребителей? Достигается ли сочетание высокого качества с доступной ценой? Приведет ли рекламная кампания к тому, что потребители будут выделять новый товар из общей массы?

При отборе идей компания стремится избегать двух типов ошибок: ошибки типа “НЕТ” и ошибки типа “ДА”.

Ошибка типа “НЕТ” - компания ошибочно отвергает хорошую идею, так как несложно найти недостатки в чужой идее.

IBM и Eastman Kodak не захотели заниматся копировальным аппаратом нового типа Честера Карлсона, а компания Xerox поверила в его будущее. Компания IBM считала, что персональные компьютеры не имеют рыночной перспективы, a Compaq решила попробовать. Компания RCA предугадала новаторские возможности радио, чего не смогла сделать компания Victor Talking Machine. Генри Форд признавал за автомобилем большое будущее, но только корпорация General Motors осознала необходимость сегментирования рынка автомобилей по ценам и качеству.

Ошибка типа “ДА” - решение о разработке и коммерческом производстве слабой идеи. Новинки могут постигнуть неудачи трех степеней серьезности:

• абсолютный провал нового товара - компания теряет деньги, т.к. доходы от продаж не покрывают даже переменных издержек;

• частичный провал товара - доходы от продаж позволяют покрыть переменные издержки и часть постоянных;

• относительная неудача – полученная прибыль оказывается меньше целевой прибыли.

Большой практический интерес представляют этапы развития идеи, ее превращение в инновацию, а именно:

1. идея;

2. концепция;

3. оценка возможностей применения;

4. разработка;

5. адаптация;

6. запуск;

7. период после запуска.

Начав генерировать новые идеи, нужно развивать их еще больше. Для создания “конвейера инноваций”, полного идей на разных стадиях инновационного процесса (от концепции до готовой продукции), важны такие шаги.

• Вовлечение в инновационный процесс множества людей – компании не могут и дальше создавать самостоятельные внутренние научно-исследовательские единицы, отвечающие за инновации. Вовлекайте в функционирование инновационного процесса множество работников компании; посмотрите на ваших покупателей и поставщиков со стороны; используйте “открытые инновации” – подключайтесь к мозгу миллионов людей для поиска нужного решения существующих проблем; присоединяйтесь к основанному в Интернете “сообществу волонтеров”, как это делает Linux.

• Разрабатывая много идей, подготовиться к провалу большинства из них. Не пытайтесь придумать одну великую идею. Когда идея еще сырая, никто не может точно сказать, хороша ли она. Но и не отказывайтесь от нее слишком рано только из-за того, что она “никогда не заработает” или “уже пробовалась”. Будьте как можно более открытыми, принимая даже самые радикальные идеи, но и не забывайте прислушиваться к критике.

• Широкий взгляд на инновации. Речь идет не только о новых товарах (услугах), но и создании новых технологий, практик, процессов или бизнес-моделей.

• Поиск перспективных инноваций. Смелые инновации порождают новые перспективы, т. е. уничтожают стереотипы, совершенствуют сильные стороны компании и удовлетворяют потребности, которые еще не озвучены.

• Конкретика. Каждая идея должна быть направлена на удовлетворение потребностей целевой аудитории. Всегда задавайтесь вопросом “зачем”.

• Концентрация. Определите ориентир для своих инноваций (например, уход за полостью рта) и придумывайте много новых идей на эту тему. Смотрите шире, но оставайтесь сфокусированными.

• Инновации в контексте бизнес-модели. Определите различные способы обслуживания новых клиентов (“кто”), измените исходящее от вас предложение (“что”), способы захвата рынка или изменения структуры в цепочке создания ценности в вашей компании (“как”) и разработайте более прибыльную экономическую модель (“как заработать деньги”). Насколько дифференцированной может быть ваша бизнес-модель? Следуйте примеру Phoenix University, который изменил несколько аспектов традиционной модели университета с его разбросанными университетскими городками, внедрив “живую” дистанционную платформу обучения и онлайн-занятия.

При генерации новых идей, по-настоящему сложно определить, какие из них стоит реализовывать. Для того чтобы оценить имеющиеся идеи, не исходите раньше времени из финансовых показателей – на раннем этапе по ряду причин хорошие идеи крайне сложно распознать. Вместо этого оцените, насколько радикальными являются ваши идеи. Могут ли они коренным образом преобразовать ваш бизнес и существенно повлиять на рынок? Постепенный рост кажется более безопасным, но он приносит ограниченное вознаграждение. Для того чтобы определить, является ли инновация радикальной, проверьте, насколько она изменит ожидания потребителей и их поведение, как это сделал iPod Apple. Изменит ли это суть вашего конкурентного преимущества? И, наконец, может ли данная идея изменить структуру всей отрасли? Что-либо радикальное необязательно подразумевают большие риски: платежная карточка от Starbucks и чемодан на колесиках от Travelpro имели большой коммерческий успех, но не были высоко рискованными проектами.

Генерируя множество новых идей, нужно опасаться того, что компания будет разрываться среди тысячи направлений. Во избежание этого разработайте “архитектуру инноваций” в качестве плана действий. Подобно тому как архитектор выбирает несколько основных принципов, чтобы здание вселяло ощущение единства, ваша организация должна выбрать три или четыре комплексных направления, на которых можно сосредоточить свои усилия по внедрению инноваций. Эти направления, в основном обозначенные как “откуда” и “куда” (где вы находитесь сегодня и куда вы хотите прийти), представляют собой путь преобразования вашей компании в какой-либо период времени. Сосредоточьтесь на конкретных типах покупателей, регионах или продуктовых предложениях. Развивайте эту “архитектуру” внутри компании в процессе обсуждения, пока у всех не возникнет понимание того, чем ваша компания хочет стать. Используйте ее для того, чтобы понять, в правильном ли направлении ведут новые идеи. “Архитектура инноваций” может служить путеводной звездой вашей организации: например, для того чтобы вывести компанию в лидеры на рынке поставщиков мобильных телефонов, Nokia построила свою “архитектуру инноваций” еще в середине 1990-х.

Для большинства компаний бюджетный процесс часто является барьером для инноваций. Вместо инвестирования в новые идеи, руководители предпочитают финансировать знакомые проекты.

В основном, старые подходы дублируют свободный рынок идей, капитал и талант Силиконовой долины, но только в контексте организации. Компания Royal Dutch/Shell использует так называемый подход “изменения игры” (Game Changer), в рамках которого каждый может предложить новые идеи. Менеджеры оценивают эти идеи с точки зрения новизны, потенциала прибыльности и соответствия архитектуре Shell. Новая идея, соответствующая критериям, получает ограниченное финансирование (к примеру, $ 25 000) для последующей ее разработки в течение 30 или 60 дней. Если идея себя оправдывает, финансирование возрастает. Если же происходит противоположный процесс, компания откладывает ее реализацию.

Процесс внедрения любой идеи зависит от грамотного управления всем портфелем на каждой ступени ее развития. Это во многом напоминает то, как идущий на риск предприниматель распоряжается портфелем инвестиций. На ранней стадии проекта следует определить тип новой идеи. Подобна ли она спринтерскому забегу, когда трофеи достаются первой команде, достигшей предельной массы на рынке (как eBay), или же марафону, когда развитие происходит медленно и зависит от таких факторов, как технологический прорыв или изменения потребительского поведения.

Так, Nespresso – технология эспресс-капсул от Nestlе, которая проходила путь от покупки патента до внедрения в течение 20 лет.

Скорость инвестиций в “спринтерский забег” будет значительно отличаться от скорости инвестиций в “марафон”, который нуждается в значительных финансовых вливаниях в течение длительного времени. Цель не всегда должна являться “первым двигателем” или “быстрым последователем”. В первую очередь она должна представлять собой “разумный двигатель”, рассчитывающий такую скорость инноваций, которую примет рынок.

Нужно помнить, что во многом инновации – это риск. За последние годы инновационность не раз обретала и теряла доверие компаний, которые этого не понимали и несли из-за этого большие потери. Большое количество компаний стремились делать большие ставки на рискованные проекты и часто оставались ни с чем. Но все же компании должны отважиться на риск, который несут инновации. Топ-менеджеры часто переоценивают риски, возникающие в переходе к новой деятельности, в то время как менеджеры среднего звена, вдохновленные новой идей, часто недооценивают эти же самые риски. Нужно разграничивать реальный риск, который несет новая возможность, и воспринимаемый риск (то есть риск в глазах менеджеров, которым неизвестно, какие из альтернативных предположений являются правильными).

Риск определяется четырьмя факторами:

1. размер невозвратимых финансовых инвестиций для старта проекта;

2. уровень “отдаленности” проекта от технической базы и понимания рынка компании;

3. уровень “неясности” критических предположений о проекте (особенно о спросе и техническом обеспечении);

4. временные рамки для потенциального расширения производственной линии и объемов (чем больше сроки, тем больше риск).

Именно на эти факторы должна обратить внимание компания, которая планирует инвестировать в инновации.

Кроме того, важно грамотно диверсифицировать риски. Для этого существует несколько способов.

1. Не делать крупных ставок на одну инновацию, если нет уверенности на 100%. Например, таким было решение компании Nokia закрыть выпуск телевизоров и резиновых сапог, а сфокусироваться только на телефонии. Заметим, что лучше диверсифицировать портфель инвестиций, делая много малых или средних финансовых вливаний, но быть уверенными, что один или два проекта из всего списка многократно окупятся.

2. Страхование инвестиций. Делайте ставки на маломасштабные инновации, чтобы занять лидерские позиции в технологиях, каналах или рынках, место которых еще не совсем понятно, но которые сыграют критическую роль в будущем.

3. Разделение рисков со стратегическими партнерами. Когда компания Virgin запустила проект финансовых услуг Virgin Money, то опиралась на большую австралийскую страховую компанию и известный английский банк. Именно они обеспечили Virgin стартовый капитал, техническую и информационную поддержку на партнерских условиях.

Главная идея при принятии решений об инвестировании в инновации – это минимизация рисков. Важно помнить, что радикальные инновации необязательно требуют рискованных капиталовложений.

Для построения инновационного потенциала компании, нужно регулировать четыре взаимозависимых рычага:

1. лидерство и организацию;

2. персонал и навыки;

3. процессы и инструменты;

4. культуру и ценности.

Самое важное заключается в том, что компания действительно может повысить эффективность внедрения инноваций надежным способом. Большинство руководителей компаний хотят, чтобы это случилось. Они распознают потребность компании в инновациях, но просто не знают, как действовать. Очень мало лидеров имеет представление о том, чем являются инновации в качестве системы возможностей – нехватка знаний об инновационных процессах, инструментах и механизмах, необходимых для внедрения инноваций, чрезмерно распространена.

Например, если спросить руководителей компаний о том, откуда берется качество, они обычно подробно рассказывают о комплексном управлении качеством (Total Quality Management). Тем не менее, если спросить, откуда берутся инновации, их ответы будут размытыми и неопределенными.

Таким образом, товарная инновационная политика – не совсем новая теория. Это наука управления, основанная на модели внедрения инноваций, которая успешно использовалась и используется лидерами по всему миру. Благодаря ей бизнес-лидеры получили иструмент по превращению инноваций в организациях из риторики в реальность. Сделав инновации частью ДНК компании, можно достичь фантастических результатов. Отказавшись от этого подхода, уже через несколько лет можно потерять все.

3. Анализ спроса на инновационную продукцию

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение. От его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации продукции, финансовые результаты деятельности.

Анализ спроса на нововведения - одно из важнейших направлений деятельности компаний. Коммерческим компаниям нет смысла вкладывать средства в НИОКР, если конечный результат разработок себя не окупит.

Сегодня в мире разработано ряд математических моделей для прогнозирования объемов продаж инноваций: эпидемиологические модели и модели признания. Последние имеют детерминантный характер и охватывают внутренние изменения, которые описывают принятие потребителями решения по поводу приобретения инновации, и внешние факторы, которые могут повлиять на уровень проникновения и время принятия новинки. Данные модели и их модификации могут быть полезны для выявления эффективности элементов комплекса маркетинга.

В свою очередь, эпидемиологические модели носят стохастический характер и предусматривают восприятие инновации исходя из предположения, что процесс диффузии новшества является социальным действием, в котором потребители-новаторы и ранние последователи “инфицируют” других потребителей.

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

• анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (товаре или услуге);

• анализ спроса на нововведение и сопутствующие услуги, а также влияние на них различных факторов;

• анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

• определение максимального объема сбыта с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.

Анализ спроса на нововведения может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.

Предварительный анализ спроса на новую продукцию - один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения новой продукции. Предварительный анализ проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных исследований в сфере потребления инноваций, а также когда продукция находится на стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Указанные методы анализа спроса позволяют избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

Методы анализа спроса в инновационном бизнесе:

1. анализ спроса по месту приобретения позволяет оценить эффективность и целесообразность используемого канала товародвижения, что особенно актуально при реализации новой продукции для населения.

2. анализ спроса по намерениям покупателей - дает возможность учесть их требования еще на стадии разработки продукции, что позволяет избежать ее технической неопределенности.

3. структурный анализ спроса, который проводится с помощью специальных таблиц, строящихся по каждому факторному признаку -направлению анализа: например, стадиям жизненного цикла новой продукции, распределению по потребителям новой продукции, по планируемым каналам ее реализации и т.д. Таблицы служат инструментом принятия оперативного управленческого решения и являются базой для дальнейшего анализа влияния факторов на величину и характер спроса.

Общая методика оценки предполагаемого спроса на новую продукцию заключается в следующем [36, с. 120 ]:

1. Собрать все имеющиеся данные об установленных ценах и объемах продаж аналогичной продукции конкурентов. Если прямых аналогов нет, нужно воспользоваться информацией о продуктах-заменителях. Потом оценить, насколько существующий уровень цен отличается от предполагаемой цены новой продукции.

2. Провести опрос потенциальных покупателей для того, чтобы выяснить их мнение о новой продукции, и оценить, какое количество продукта они готовы приобрести при различных уровнях цен.

3. Обратиться к дилерам, дистрибьюторам, поставщикам и сотрудникам отделов сбыта с просьбой дать экспертный прогноз уровня спроса.

4. Приобрести маркетинговые исследования рынка, на который предполагается выходить с новой продукцией. Эти исследования регулярно проводят и публикуют многие маркетинговые фирмы.

5. Все оценки нужно проанализировать, а затем обобщить.

Большинство проектов по оценке перспектив новых продуктов на этапе разработки характеризуется отсутствием фактического рынка, что создает определенные сложности для использования традиционного исследовательского инструментария.

Маркетинг новых продуктов отличается от традиционных исследований достаточно радикально.

Прежде всего, отсутствие фактических потребителей затрудняет формирование выборки исследования. В самом деле, не всегда очевидно кто он, собственно, наш потенциальный потребитель, то есть, применительно к исследованию, - респондент.

Характерный пример: иностранная компания планирует вывести на рынок Украины новый продукт – сухой энергетик. Продукт является аналогом широко распространенных энергетических напитков, но производится в сухом (таблетированном) виде. В данный момент в Украине ничего подобного не продается. Опыт других стран достаточно противоречив: в США основные потребители “бодрых таблеток” - менеджеры, дальнобойщики и полицейские, в Европе и Новой Зеландии – клубная молодежь. Потрет будущего украинского потребителя непонятен. Представители заказчика вообще думают, что в Украине продукт будет наиболее интересен охранникам. Для корректного определения целевой аудитории количественного исследования обычно проводят предварительный анализ, изучая отклик на новый продукт в различных аудиториях потенциальных покупателей. Группу, обеспечивающую наиболее интенсивный отклик, исследуют более подробно. По умолчанию более приоритетной группой являются потребители, имеющие регулярный опыт использования более-менее близких аналогов. Таким образом, можно смело начинать исследование по оценке перспектив сухого энергетика среди регулярных потребителей традиционных энергетических напитков.

Второе отличие маркетинга инноваций от исследований по существующим продуктам – отсутствие у респондентов регулярной практики потребления.

В большинстве случаев (потенциальный) потребитель затрудняется оценить, как часто и в каких объемах он будет пользоваться новым продуктом. Люди очень плохо моделируют свое поведение в будущих ситуациях (одним из немногих исключений является покупка товаров длительного пользования, которая, как правило, планируется заранее). Один из критериев, позволяющих идентифицировать затруднение респондентов при анализе полученной информации – большая дисперсия ответов. Когда люди отвечают случайным образом – их ответы распределяются достаточно равномерно. Для снижения ошибки исследования в ходе интервьюирования исключительно важно создать у респондента четкий и однозначный образ объекта, о котором идет речь.

В ряде случаев можно получить адекватные оценки, изучая опыт потребления товаров-заменителей и возможных перспектив их замещения. Отметим, что для В2В-исследований адекватность оценок относительно возможностей замещения обычно выше – в бизнесе руководствуются рациональными категориями: цена, качество, условия поставки и пр. Многие компании, так или иначе, уже оценивали возможности замещения основных видов комплектующих и этот вопрос их не затруднит.

Основной инструмент для исследований в маркетинге новых продуктов – анализ аналогий.

Новый продукт редко бывает совершенно уникальным, обычно получается так, что кто-то где-то его уже попробовал. Опыт потребления можно искать в другом городе или стране. Сложность, однако, не в самом поиске аналогий, а в корректной трансляции полученной информации на интересующий рынок. Тот же сухой энергетик в Голландии прекрасно продается, демонстрируя высокие показатели объемов потребления на среднестатистического голландца. Но вряд ли эта информация будет полезна при составлении прогноза для Украины. У нас другие традиции употребления тонизирующих напитков. В рамках исследования аналогий в качестве объектов сравнения лучше выбирать территориально удаленные (желательно, обособленные) административные единицы. Предпочтительнее всего сравнивать города. Сравнивать регионы можно, но при этом необходимо принимать во внимание региональную экономическую и социальную специфику: соотношение городского и сельского населения, экономический профиль региона, наличие в регионе крупных промышленных центров и городов–сателлитов. При сравнении городов и регионов целесообразно также учитывать их экономико-географические особенности.

Главное правило мониторинга аналогий – сравнивать подобное с подобным. Исследования показывают, что характер и структура потребления одних и тех же продуктов в различных городах могут радикально отличаться. В большинстве случаев наблюдается нелинейная зависимость характеристик спроса от численности жителей и уровня их доходов. Причем речь идет даже не столько об общих объемах спроса, сколько о характере потребления. В этой связи основными критериями выбора объектов для сравнения могут выступать численность жителей, средний уровень доходов и размер регионального (местного) бюджета. Еще одним важным критерием является распределение доходов, особенно в случае исследования рынков “дорогих” продуктов.

Трансляция опыта других стран тоже дело непростое. Каждая страна имеет определенную специфику, обусловленную историческими, культурными и прочими особенностями.

Например, в США практически ¾ частных домов построены по каркасной технологии из древесно-стружечных плит. А в Бельгии не принято строить деревянные дома, там котируется только кирпич. Всего несколькими ста километрами севернее – в Дании – показатели каркасного домостроения на душу населения одни из самых высоких в Европе. При этом лес в Дании (как и в Бельгии) почти не растет. Такие вот парадоксы. Существенное воздействие на спрос оказывают различные государственные программы. Например, активное строительство частных домов в Германии быстро закончилось после того, как государство в 2007 году перестало предоставлять домовладельцам налоговые льготы.

Исследование спроса на один и тот же продукт в различных странах (даже схожих по численности жителей и доходу) могут демонстрировать очень большой разброс. В этой связи использовать данные по одной стране чревато высокой ошибкой. Если по итогам анализа нескольких стран четкой картины не получается, то необходимо определить факторы, влияющие на спрос и построить модель, объясняющую наблюдаемую разницу в объемах потребления между странами. Оставив в стороне культурно-исторический контекст, следует принять во внимание численность и доходы жителей, государственные программы, а также наличие производств, сырья и особенности климата. Трансляция – это пропорциональное изменение полученных результатов в зависимости от соотношения численности жителей и дохода между странами.

Полезным инструментом в исследованиях по новым продуктам является естественный эксперимент. Естественные эксперименты лучше использовать в ситуациях, когда новые продукты являются относительно недорогими и их можно положить на витрину магазина. Если самого продукта нет – подойдет и прототип. Главное, чтобы визуально он мало отличался от оригинала. Технология эксперимента в естественных условиях хороша тем, что позволяет анализировать поведение потребителей в условиях, максимально приближенных к настоящим.

Технология естественного эксперимента хорошо сочетается с использованием методов совместного анализа. Достаточно часто в ходе разработки нового продукта возникают вопросы о выборе его оптимальных характеристик. Это могут быть размер, вес, форма и цена коробки конфет. Ключевым является именно понятие “соотношение”, поскольку потребитель в момент “естественного” выбора оценивает, своего рода, интегральный показатель качества продукта, не разделяя его на составляющие. В этой связи при проектировании нового продукта также уместны естественные эксперименты. Одним из существенных достоинств естественного эксперимента является возможность построения достаточно точного пессимистичного прогноза реализации продукта (рекламы товара еще нет, как и опыта потребления этого продукта) в зависимости только от уровня дистрибуции.

Чтобы повысить достоверность информации, рекомендуется совмещать несколько исследовательских технологий. Так, кроме опроса потребителей, провести наблюдение, мониторинг аналогий или естественный эксперимент. Целесообразно использовать информацию из нескольких (двух-трех) различных источников. В ходе проведения экспертного опроса важно, чтобы эксперты представляли различные сферы, так или иначе пересекающиеся с темой исследования.

Анализ спроса и оценка перспектив новых продуктов – сложный и увлекательный процесс. В ходе исследования новых продуктов достаточно сложно найти релевантную фокус-группу или провести экспертный опрос. Это вполне закономерно (новый продукт – на то и новый), но задачу не облегчает. Оценки, полученные из разных источников, могут сильно отличаться. Потенциальные потребители – путаться в ответах. Исследования по новым продуктам нужно делать очень аккуратно, тщательно анализируя информацию, зачастую - “по слабым сигналам”. Особого внимания требует разработка технологического инструментария.

4. Потребители как источник инновационных идей

Важной составляющей товарной инновационной политики предприятия является определение перспективности нового товара с позиции потребителя.

Безусловно, наибольший интерес для компаний, с точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, будут иметь новые товары, аналогов которых не существует на рынке. В таких случаях предприятие усиливает свою позицию на рынке за счет уникального предложения. Соответственно, наименьший интерес будут представлять те товары, которые не приводят к повышению удовлетворенности потребителя, следовательно, вряд ли будут работать на развитие предприятия.

Как правило, зарождение рынка абсолютно нового товара - процесс неподконтрольный. Новый товар получается вследствие открытия, изобретения, развития науки и техники. Так, открытия Т. Эдиссона создали рынок электротехники, изобретения Дж. Данлопа – рынок автопокрышек, Л. Дагера – рынок фотографии и т.п. Эти продукты были объективно нужны потребителю. Можно сказать, что первое эффективное лекарство от СПИДа, рака или диабета, как и первый доступный полет в космос, ждет колоссальный рыночный успех.

Дизайн первых телевизоров, размер первых сотовых телефонов были совершенно неважны для потребителя. А новые, революционные продукты далеко не всегда становились популярными. Потому как причиной популярности является не революционность сама по себе, а тот факт, что продукт объективно был нужен человеку.

Рассматривая возникновение нового рынка с позиции покупателя, можно увидеть принцип, по которому эти новые продукты нашли свой путь к душе человека. Даже при поверхностном анализе заметно, что они соответствовали неким базовым устремлениям, базовым мотивам человека. Отсюда, несложно понять и принцип анализа будущей востребованности совершенно нового продукта, аналогов которому не существовало на рынке. Если идея продукта сопоставима с каким-либо базовым мотивом, значит он нужен потребителю. Если нет – соответствие мотиву уже нужно доводить до потребителя через коммуникацию. Если же и этого нет – то причины для покупки отсутствуют, продукт просто не нужен человеку. Первый наладонник от Apple, Newton, так и не стал популярным. Массовый потребитель просто не понял, зачем ему этот девайс, который так и остался фетишем отдельных фанатов. Спустя несколько лет, когда уровень развития техники все-таки помог потребителю понять, что подобное устройство ему может быть нужным, рынок наладонных компьютеров резко возродился.

Система мотивов для анализа потребителя состоит из восьми мотивационных целей, ведущих к потреблению (модель восьми мотивов В. Тамберга и А. Бадьина - М8М). На некоторых рынках актуальны почти все из них, на других – не более двух. Но определенный мотив есть всегда: потребитель ничего не покупает без причин.

1. Безопасность.

Данная мотивационная цель включает все аспекты безопасности – от безопасности пищевой до общественной. Даже если человек в целом обезопасил себя в какой-либо сфере жизни, ситуация опасности легко создается в другой области. Побеждены “вредные” бактерии в доме – появилась проблема аллергии, вредного электромагнитного излучения мобильных телефонов, генетически модифицированных продуктов и др. Этот мотив задействован достаточно широко – и экологически безопасные продукты, и лекарства, и автомобили, и средства защиты покупаются под воздействием этого базового мотива.

2. Доминирование.

Каждый человек стремится в чем-то превзойти окружающих, стать лучше, выше, сильнее, приобрести власть и влияние. Формы реализации данного базового мотива очень широки – от карьеризма и агрессивного стремления разбогатеть любой ценой до невинного желания быть “не таким как все“. Ведь когда человек заявляет “я особенный”, он тем самым хочет сказать: “я выше вас, я лучше обычных людей”. Признак, объединяющий все варианты реализации этого мотива достаточно прозрачен: быть выше, доминировать над “серой массой”, быть лучшим или хотя бы уникальным. Если говорить о потреблении продуктов, то именно luxury-, premium-сегменты опираются на мотив доминирования.

3. Привлекательность.

Инстинктивное стремление к продолжению рода человеческое существо мощью своего интеллекта развило до уровня, охватывающего почти все сферы жизни. Сила этого мотива колоссальна, что не проходит мимо специалистов: чувственные мотивы в рекламе – одни из самых часто используемых, но все равно продолжающих оставаться актуальными. К этому мотиву можно отнести причины покупки диетических продуктов, одежды, украшений, косметики и др.

4. Принадлежность.

На этот мотив во многом опирается феномен моды. Сюда относится стремление получить одобрение референтной группы. Иногда принадлежность прекрасно уживается со стремлением доминировать: принадлежать к элите. В ряде случаев, принадлежность лишена компоненты доминирования: проявления патриотических чувств, понятие справедливости, стремление избежать одиночества и др. Ценовое позиционирование товара, услуги или бренда, и как следствие, соответствующие оценки потребителя относительно его ценовой категории в разрезе “мне подходит или не подходит” - следствие действия именно этого мотива.

5. Экономия.

Человек всегда испытывает потребность в экономии своих усилий и ресурсов. В какой-то мере это можно охарактеризовать как самосохранение. Купить что-то подешевле, затратить меньше усилий выполняя какую-то работу, отдыхать, беречь себя и многое другое. Вообще, лень - двигатель прогресса и очень важный мотив потребления. Предложения о скидках, бонусах, розыгрыше призов опираются именно на эту мотивационную категорию.

6. Исследование.

Ребенок с раннего детства начинает процесс познания мира и самого себя. Даже самый нелюбопытный человек испытывает интерес к чему-то, что составляет важную часть его жизни. Вариантов реализации этого мотива также огромное множество – от потребности в профессиональной информации до духовных практик с целью “познать себя”, от путешествий до интереса к новинкам на прилавке, от экстремальных видов спорта, опирающихся на желание познать свои возможности, испытать себя, эксплуатируемого реалити-шоу и “желтой” прессой. По сути, ребрендинг опирается на любопытство потребителя, то есть мотив исследования, которому ребрендированные продукты и марки обязаны временному всплеску продаж.

7. Гедонизм.

Каждое живое существо, которое может испытывать удовольствие, будет к нему стремиться. Человек же, существо с высокоразвитым интеллектом и чувственной сферой, за время развития цивилизации создал огромное количество способов доставить себе наслаждение. Сфера мотива также широка – от грубых чувственных удовольствий до возвышенного культурного или интеллектуального наслаждения, которое приносит музыка или хорошая книга. Ключевое понятие – это получение удовольствия, наслаждения от обладания, использования или знакомства с предметом. Магазины для гурманов, ценителей качественной музыки, произведений искусства и антиквариата – почти всегда причиной посещения этих торговых точек является мотив гедонизма.

8. Забота.

Последний по списку, но не последний по важности мотив человека. Так сложилось, что человек может испытывать разнообразные теплые чувства и всячески заботиться об объектах своих теплых чувств: о своих детях, членах семьи, домашних животных, близких. В отдельных случаях, это стремление может распространиться на значительную социальную группу, выделенную по какому-то макропризнаку, людей терпящих нужду (жителей «развивающихся» стран) или испытывающих потребность в помощи (жертв стихийных бедствий). Товары для детей, домашних питомцев, лекарства – в причинах их покупки мотив заботы превалирует над всеми остальными.

Таким образом, все мотивационные категории опираются на базовые инстинкты человека, из этого следует ряд особенностей:

1. Данные мотивы не могут быть иерархично расположены в зависимости от своей важности, как не могут быть расположены и сами инстинкты. Они присутствуют всегда, у каждого человека, и включают стратегии поведения, адекватные текущей ситуации. Отклонения от данного принципа легко нивелируются рекламным воздействием.

2. Исследования базовых мотивов для планирования маркетинговых действий зачастую не имеют смысла. Многие мотивы являются неосознаваемыми людьми. При попытках выяснить причины инстинктивно обусловленного поведения, неочевидные для респондента, можно получить лишь подгонку под ответ, но не информацию, которой можно оперировать.

Данную классификацию практически невозможно изобразить в виде плоской графической модели, мотивационные категории имеют слишком много точек пересечения и влияния друг на друга.

Возвращаясь к реальным рынкам, можно сказать, что каждый из них родился потому, что опирался на один или несколько базовых мотивов. Автомобиль позволял передвигаться на большие расстояния с меньшим расходованием ресурсов (денег, сил и т.п.), что есть опора на мотив экономии. Мобильный телефон стал популярен потому, что позволял более эффективную, быструю коммуникацию (экономия), которая к тому же вела к успехам в бизнесе (доминирование). Пластическая хирургия, косметология и косметика – опора на привлекательность. Соответствие базовым мотивам позволяет понять потребителю основное назначение и способ использования продукта. Следствием чего является возникновение рынка.

Процесс создания новых рынков сложно контролировать. Самое большее, что можно сделать на первом этапе – протестировать идею продукта и помочь рекламой потребителю понять назначение этого нового продукта, если соответствие мотиву неочевидно. Базовый мотив, которому соответствует продукт, определяет основную цель его использования. Отсюда, если мы сможем найти еще один базовый мотив, который еще не был задействован данным продуктом, но может быть использован, мы получим и новую цель использования продукта, а значит и откроем целый рынок! На рынках автомобилей или одежды, к примеру, задействованы все без исключения базовые мотивы. Но далеко не все рынки так насыщены. Со многими продуктами можно проделать подобные манипуляции и найти новые, эффективные идеи.

Мобильный компьютер и мотив - безопасность. Это предполагает создание мобильного центра электронной безопасности. Или же это может быть мобильное устройство, в которое включены функции пассивной и активной самообороны. Скорее всего, нечто подобное рано или поздно появится на рынке. Фаст-фуд и мотив заботы. В результате – целое направление быстрого питания, полезного для здоровья людей. Перекусить и оздоровиться одновременно, получив заряд витаминов. Набор базовых мотивов позволяет найти незадействованные ниши большого объема, которые сами со временем станут рынками.

Таким образом, мотивы открывают ворота в новые товарные категории. После чего, рынок продолжает дробиться, а продукт, соответственно, развиваться уже внутри этих рыночных ниш. В этих сегментах приоритеты потребителей, как и логика выбора, совершенно иная. Базовые мотивы отходят на второй план, тогда как очевидные понятия и критерии выбора смещаются. Это полностью меняет подход созданию продукта и построению бренда.

Необходимо отметить, что в эпоху массового маркетинга потребности покупателей претерпели переход от материалистической нужды в комфорте и безопасности к более высокому уровню личного удовлетворения. Покупатели становятся все более требовательными, они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации, стремятся к потреблению экологически чистых продуктов.

Согласно известной классификации человеческих потребностей А. Маслоу, люди начинают с удовлетворения своих основных потребностей, голода и прочего, а потом поднимаются до уровня проблем самореализации. Сегодня это не всегда так. Многие люди сначала стремятся к самореализации, а затем - ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы скопить на мобильный телефон, горный велосипед или поездку в Гималаи.

По мнению К. Нордстрема² [19]: “Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу”.

Любой потребитель, в любой отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера. Истина состоит в том, что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Вообще, нельзя ожидать того, что потребитель представит себе невозможное. Кто мог себе представить, что будет существовать спрос на маленькую электрическую курицу, которая требует регулярного питания, ухода и развлечений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi - маленькое существо из киберпространства - стало одним из лучших продуктов 1997 года. Посетители художественных галерей не просили П.Пикассо изобретать кубизм. Любители кино не советовали С. Спилбергу снимать „Войну миров”.

Таким образом, иногда нужно игнорировать существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое, революционное, а иногда нужно смотреть на клиента, как на часть компании, и подключать его к процессу создания продукции.