3.3. Наём, кадровая политика и стимулирование работников

Как уже было отмечено, в основе японского менеджмента лежит управление людьми - в противовес американскому подходу в виде «управления кадрами». В Японии основной упор делается на человека, а не просто специалиста, поэтому в японских фирмах имеет место более низкая степень специализации. Здесь не человека подбирают под должность - чётко описанный и фиксированный круг обязанностей, - а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов), а затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход ориентирован на более полное использование всех возможностей работника. Поэтому здесь не боятся брать на работу выпускников вузов и школ - японские фирмы заинтересованы в том, чтобы работник овладевал приёмами и технологиями именно этой компании, внутри которой рос и развивался, отдавая все силы и умения. Для этого используется система «пожизненного найма», которая гарантирует постоянную занятость работников и стимулирует посредством заработной платы, учитывающей трудовой стаж и заслуги, продвигает по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; гарантирует едино-временные выплаты в момент выхода на пенсию. Такой подход нацелен на то, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму, и в целом направлен на то, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Американская же фирма стремится к эффективности путём высокой специализации и жёсткого разграничения обязанностей, размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Продолжительность американского контракта может составлять несколько лет, сама же работа по такому контракту стандартизована и находится под контролем со стороны профсоюза. Фирмы заинтересованы в обновлении профессиональных знаний, но осуществляют это посредством привлечения новых специалистов - происходит постоянная ротация кадров, но не на уровне фирмы, как в японской модели менеджмента, а на уровне рынка труда, когда одни и те же профессионалы переходят из одной компании в другую. Такое положение дел опять же фиксирует направленность на индивидуальные достижения и оплату труда. В США принято материальное стимулирование по личному успеху, зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.

В Японии такое положение дел практически невозможно: крупные фирмы дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты, и этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если компания работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. Такие вознаграждения вызывают чувство сопричастности к делам фирмы, поскольку работники знают, что улучшение её положения обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат даёт возможность в случае ухудшения результатов деятельности снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая - стержневая, состоящая из людей, работающих в компании пожизненно. Вторая группа - постоянная, состоящая как из мужчин, так и женщин, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но, тем не менее, им предоставляется более или менее стабильная занятость. Стержневая несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи, и её соотношение с постоянной составляет примерно 30 к 70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие - расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в Японии. Управляющие и рабочие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и взгляды, но их объединяет одно - это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того, некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов (табл.3).

Таблица 3