3. Процес стратегічного планування

Процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються у такій логічній послідовності: ибір місії; визначення цілей; зовншній аналіз;внурішній аналіз; аналіз стратегічних альтернатив; вибір стратегї; реалізація стратегії; оцінка стратегії.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2).

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 3, Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

• турботу про працівників;

• турботу про виробництво;

• політику зростання та фінансування фірми;

• виробничі технології; методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків; задоволення потреб споживачів;

• публічне оголопіення переконань і цінностей тощо.

Рис.3. Схематична модель стратегічного планування

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничр-господарського, економічного функціонування організації. Можливу їх систему подано на рис. 5. Цілі повинні: бути конкретними і підлягати вимірюванню; охоплювати всі рівні організації (ієрархічні); мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові); бути досяжними та зрозумілими; бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішньо го і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові ослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 5). У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою е оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

• нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

• суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів то задоволення власніх потреб;

• можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

• безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

но-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати. Послуговуючись ними, аналізують корисний ефект від використання продукції в конкретних умовах споживання. Ергономічні параметри характеризують відповідність продукції властивостям людського організму, які задіюються при виконанні трудових операцій чи споживанні товару. Нормативнорегламентні параметри (патентно-правові, безпеки) відображають властивості продукції, регламентовані обов'язковими нормами, стандартами і законодавством держави, на ринку якої ця продукція продається.

нізації

Рис.6. Сильні та слабкі позиції організації

Оцінка конкурентоспроможності продукції це – процесс який охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців.

3. Вибір бази порівняння для Оцінка конкурентоспроможності продукції.

4. Встановлення переліку порівняльних параметрів.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки. Останнім часом помітна тенденція зростання значення «м'яких» параметрів.Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару — витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання. Маркетингові параметри оцінювання товару. Це — цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулювання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів .

5. Розрахунок показника конкурентоспроможності.

Загальну схему процесу оцінювання конкурентоспроможності товару проілюстровано на рис. 7.

Рис. 7. Схематична модель оцінювання конкурентоспроможності продукції

Систематичне оцінювання рівня конкурентоспроможності товару на ринку дає змогу виробникам усвідомити реальні шанси своїх товарів, своєчасно приймати рішення про зміну товарного асортименту, модернізацію продукції, щоб утримати здобуті позиції.

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT-аналіз (stength сильні сторони, weakness — слабкі сторони, орроrtunities — можливості, threats — загрози), який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації (рис.6), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл.1), визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації. Далі порівнюють інтегральні показники за кожною з парних комбінацій, враховуючи їх під час розроблення стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці SWOT-аналізу (рис.8).

Таблиця 1

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Можливості (орроrtunities)	Загрози (Threats)
Обслуговування додаткових груп споживачів; • сприятливі зміни в законодавстві; • самозаспокоєність ключових конкурентів; • швидке зростання ринку; • тенденція до розвитку економіки; • соціально-політична стабільність; • вихід на міжнародний ринок; • позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	• Інфляція; • загроза виникнення нових конкурентів; • тенденції до рецесії; • негативні демографічні, соціально-політичні зміни; • несприятливі зміни у законодавстві; • втрата частини цільових споживачів; • зростання збуту товарів- замінників; • технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

Зовнішнє середовище

Стан організації	Можливості	Загрози
Сильні позиції	Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії викорис­тання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприєм­ства або ліквідації

Рис.8. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWOT-аналізу

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 2.

Таблиця 2

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1	2
1. За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2.3а функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
3.3а термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можливого розвитку організації	Інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток
6.3а місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок
7. За ступенем глобалі­зації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація
8.3а ознакою наступальних дій	«Партизанська війна»; випереджу­вальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конку­рентів; одночасний наступ у кількох напрямах; захоплення вільного простору
9. За особливостями виробничо-господарської діяльності	Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собі­вартості, диференціація, концентрація
10. За галузевою орієнтацією	У нових галузях; у галузях на стадії зрілості; в галузях на стадії стагнації чи спаду; в роздрібнених галузях; на міжнародних ринках
11. За експортно-імпортною політикою	Прямого і непрямого експорту, вироб­ництва за кордоном, імпорту тощо

Етап 8. Вибір оптимальної стратеії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього І внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства представлено на рис. 9.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

КРИТЕРІЇ ОПТИМАЛЬНОСТІ

АЛЬТЕРНАТИВНІ СТРАТЕГІЇ

Ступінь

відповідності

місії

та цілям

організації

Рівень урахування факторів внутріш­нього та зовнішнього середовища

Забезпечення стійких конкурентних переваг

Забезпечення

ефективної

роботи

Не відповідає крітеріям

Відповідає крітеріям

Ризикована стратегія

Оптимальная стратегія

Рис.9. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

Етап 9. Оцінювання стратеги. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації. Процес реалізації стратеги та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рис. 10.

Рис 10. Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, Що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стратегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займають- ся розробленням стратегії. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.