Выводы по первому подвопросу

Обобщим сказанное по первому подвопросу, используя записи, сделанные вашем конспекте (классной доске). Обратите внимание, что каждый из нижеприведенных выводов соответствует формулировке целей без указания конечных уровней усвоения. Напомним, что на лекционных этапах уровень усвоения темы и учебных вопросов, как правило, не превышает второго. Для достижения требуемого уровня усвоения необходимо их изучение на рабочих, а иногда и заключительных этапах обучения.

Таким образом:

1. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны, поскольку для того чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, орга­низации должны решать и те, и другие задачи одновременно. Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие управленческие задачи, как: получение, усвоение и передача знаний.

2. Несмотря на небольшой опыт использования механизмов управления знаниями, практика уже выработала неко­торые базовые принципы, которые лежат в основе всего диапазона данного вида деятельности. К ним можно отнести: интегрирующий подход; структурная гибкость и простота; центр внимания.

3. В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распро­странение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. К Этапам получения, усвоения и передачи знаний можно отнести: 1. Определить 2. Собрать 3. Выбрать 4. Хранить 5. Распре­делить 6. Применить 7. Создать 8. Продать.

Второй вопрос темы "Функции и этапы управления знаниями" (к. 15-25)

Рассмотрим второй подвопрос:"Способы получения новых знаний"

Запись на доске "Способы получения новых знаний "

О

Кадр ЛОС № 19

существляя функцию управления знаниями, важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди исполь­зуемых способов можно указать на три основных: покупка знаний, аренда знания и развитие знаний.

Покупка знаний. В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обла­дающих знаниями и опытом, образование партнерства с другой организацией, переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре. При этом отмечается, что прием на работу особенно привлекателен, посколь­ку появляется возможность получить знания немедленно в услови­ях, когда знания и мастерство нужны на длительный период и могут быть сразу же переданы сотрудникам фирмы. В последние годы, например, целый ряд компаний пригласили на работу со стороны, совершенно из других отраслей новых руководителей высшего уровня. Они понимали, что помимо перспективных пред­ставлений приобретается набор знаний и опыта, которые заполнят имеющиеся пробелы. Компетентные специалисты находятся с по­мощью специализированных фирм, занимающихся поиском таких людей. Компании стремятся нанимать талантливых работников, которые также могут передавать свои знания для совершенство­вания работы организации.

Фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производ­ственных возможностей или потребительской базы, но и для полу­чения их знаний. Какая-то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если эти люди, обладающие знаниями, покинут работу, их опыт уйдет вместе с ними. Чтобы удержать знания, которые покупаются, при­обретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться их сохранения в штате.

Аренда знания. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов, получение помощи от клиентов, поставщиков, со стороны научных учрежде­ний и профессиональных ассоциаций, привлечение других органи­заций на субконтрактной основе. Аренда привлекательна в том случае, когда: а) консультанты рекомендуют необходимые методы, инструменты и ресурсы; б) знание требуется на разовой основе; в) возникает потребность в проверке и подтверждении информации со стороны эксперта мирового класса; г) консультант может по­влиять на исполнительское решение.

Фирмы нанимают ученых и профессиональных консультан­тов, на деле «арендуя» их знания. Но существует огромная разница между арендой знаний и арендой машин или квартир. Когда контракт аренды истекает, машина снова переходит к дилеру, но арен­датор знания не обязан возвращать знания, когда прекращается оплата за них. Все чаще арендаторы знания предпринимают шаги, чтобы знания оставались с ними, когда истекает контракт с держа­телем знания. В настоящее время многие контракты с консуль­тантами предусматривают формальный механизм передачи знаний, а не только получение заключительного отчета. Часто, однако, кор­поративные клиенты платят консультантам огромные суммы и не предпринимают усилий, чтобы получить их знания.

Развитие знаний. Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как направление работников на учебу на сто­роне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение имеющихся знаний внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании и имеется долгосрочная необходимость обладания широкими знани­ями. Развитие определенных знаний обосновано, и когда расходы на обучение сотрудников ниже, чем затраты по другим вариантам. Генерирование знания само по себе нередко требует меньше времени, чем его кодификация и распространение. Некоторые фир­мы формируют особые группы создателей знаний - обычно это подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растет понимание важности знания, многие организации осознают, что генерирование знаний не должно быть изолированной деятель­ностью. Они считают, что быть создателем знания - это обязанность каждого сотрудника фирмы. Когда рассматриваются два различных перспективных направ­ления, вполне возможно генерирование нового знания. Члены однородной группы специалистов могут отлично понимать друг друга, но нужны условия для обмена мнениями. Отдельные фир­мы, управляя развитием знания, устанавливают время и место встречи сотрудников для обмена знаниями и стимулируют использо­вание новых знаний. Некоторые компании полагают, что сочетание незапланированных и неожиданных комбинаций существующих идей дает толчок новым идеям. Отдельные фирмы устраивают ярмарки знаний, приглашая различные группы специалистов поделиться идеями. Ярмарки создают условия для выбора, контактов людей и достижения непрогнозируемых научно-технических ре­зультатов.

Кодификация. Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации. Фирмы с большим числом работающих не могут знать обо всех знаниях, которыми обладают группы и отдельные личности. Цель кодификации, т.е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные и неявные замалчивающиеся знания стали понят­ными и доступными для широкого распространения. Кодификации подвергаются различные области знаний: индивидуальные, орга­низационные знания, знания проектных групп, общественных об­разований, знания различных процессов, событий, компетенции и возможностей. Формирование знания любой сложности в эксперт­ную систему является трудным и дорогостоящим мероприятием. Эффективная кодификация требует постоянного совершенствования резервов знаний, а это не разовая акция. Поэтому она является трудоемким делом, привлекающим высокообразованных специа­листов.

Бывает и так, что знание создано, кодифицировано и распро­странено, но не используется, не является продуктивным, не имеет экономической ценности; ресурсы, израсходованные на все иници­ативы, потрачены впустую. Люди, которые занимаются изобрета­тельством, часто не интересуются теми идеями, которые были разработаны кем-то другим. Их удовлетворяет только оригиналь­ность своей работы, хотя работать с уже известным знанием было бы намного эффективнее и это принесло бы более серьезные результаты. Специально нанимаемый персонал приносит в группу соответствующие готовые знания, уже ориентированные на ис­пользование.

Ключевую роль в ориентации и ис­полнении функции управления знаниями играют руководители компаний. В условиях динамичных перемен в технике, технологии и организации производства и управления все более определенно проявляются различия между менеджерами и лидерами в подходах к достижению поставленных целей и решению назревших проблем корпоративного развития. Обратим внимание на некоторые характе­ристики этих различий.

Менеджер администрирует, лидер вводит инновации.

Менеджер обслуживает, лидер развивает.

Менеджер соглашается с реальностью, лидер исследует ее.

Менеджер сосредоточивается на системах и структурах, лидер — на людях.

Менеджер устанавливает контроль, лидер внушает доверие.

Менеджер ориентирован на краткосрочные результаты, лидер — на долгосрочную перспективу.

Менеджер спрашивает «как» и «когда», лидер — «что» и «почему».

Менеджер одобряет status quo, лидер оспаривает его.

Менеджер выполняет работу правильно, лидер выполняет правильную работу.

Применительно к задачам создания новых ценностей в корпорации между менеджером и лидером могут быть некоторые различия в подходах.

Отметим, что функция управ­ления знаниями направлена на повышение ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза, обобщения и предоставления ее в виде, необходимом для осуществления определенных действий. Именно в связи с таким направлением деятельности особенно зна­чимыми становятся технические, человеческие и концептуальные навыки руководителя.

Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.). Техническая квалификация - отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют весьма приблизительное представление о технической стороне производ­ственных процессов.

Умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками.

Концептуальные способности - это навыки анализа поведения людей, динамики структур и дли­тельных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данных навыков возрастает с переходом менеджера на более высо­кий уровень иерархии управления. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми - поддерживать отношения с индиви­дами, а техническая квалификация - понимать производственные процессы.

Обобщение опыта лучших российских предприятий показыва­ет, что в последние годы они делали ставку на свои силы, на сохра­нение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия взяли на вооружение стратегию выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.). Многие из руководителей, умело, используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновляли основные фонды, увеличивали число рабочих мест, успешно преодолевали кризис неплатежей и решали социальные вопросы.

Анализ организации управления на указанных предприя­тиях, деятельности их руководителей позволяет выделить ряд базо­вых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести: 1) стратегическое видение; 2) предприимчивость; 3) ориентацию на клиентов; 4) мотивацию достижений; 5) всесторонне обоснованное принятие решений; 6) организационные навыки.

Профессиональное управле­ние организацией предполагает: выдвижение стратегических ориентиров; расширение стимулов деятельности персонала, ее переориен­тацию на использование знаний и модель партнерских отношений; перестройку организационной структуры предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, расширение деятельности управленческих команд; формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выжива­ния к модели развития.

Профессиональные ме­неджеры систематически анализируют факторы, влияющие на бу­дущее компании. Обоснованный прогноз тенденций рынка позволя­ет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Намечая перспективы своего бизнеса, профессиональ­ные менеджеры всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрировать усилия на важных направлениях, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты реше­ний, даже если они противоречат сиюминутным интересам.

В управлении особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональны­ми менеджерами.

Первую группу образуют роли, связанные с осу­ществлением межличностных отношений и взаимодействием ра­ботников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представи­тельство и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, информацию о планируемых изменениях поведения конкурента менеджер доводит до высшего руководства фирмы, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности про­дукции фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непред­виденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные ме­неджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников и наращивание новых знаний.