Условия построения интеллектуальной организации

Свобода выбора	Общая ответственность
Широкий доступ к информации Свобода предпринимательства Либерализация рабочих групп	Равенство и разнообразие Система добровольного обучения Демократическое самоуправление
Ограниченное корпоративное правление

Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода выбора», создают благоприятные предпосылки для работы откры­тых систем, свободных личностей и групп. Другие три условия, приведенные в колонке «Общая ответственность», помогают создать среду, в которой свободный выбор одного работника или их группы воздействует на общие интересы. Последняя строка табли­цы представляет собой систему организационного управления, в которой роль и полномочия центра ограничены. Важное значение для разработки навыков принятия участниками организации от­ветственных решений имеет широкий доступ к информации -к знанию того, что происходит, предоставление каждому работнику прав на определенные действия. Свобода предпринимательства высвобождает новаторскую энергию отдельных личностей и групп для того, чтобы противостоять сложившейся неблагоприятной ситуации.

Преобразования, происходящие в процессе реорганизации компаний, введения новых рабочих систем или переобучения кад­ров, имеют определенные общие основы: осуществляется переход от вертикальной иерархической командной системы к сотрудни­честву внутри рабочих групп и между ними. Проектные группы, группы анализа технологического процесса, группы контроля качества, группы, ориентированные на рынок, используются для достижения многих целей и приносят успех там, где бюрократи­ческая система бессильна. Свободно организованные группы работников оказались таким эффективным средством обеспечения высокого уровня производительности труда, что они становятся основным элементом при формировании каждой интеллектуальной организации. Группы работают как автономный элемент системы, подобно клеткам в биологическом организме. При правильной ориентации внутренние рабочие группы могут генерировать энту­зиазм и мотивации, распределять обязанности и участвовать в процессе ускорения развития предприятия. Рабочая группа представ­ляет собой формирование, обладающее более весомой репутацией и значимостью, чем отдельные личности, входящие в эту группу.

Опыт показывает, что чем больше разнородных задач прихо­дится решать творческому коллективу, тем труднее концентриро­вать усилия на творческой работе и в то же время тем необходимее умелое объединение всех задач вокруг основной задачи. Следует избегать загрузки коллективов задачами слишком разнородными для того, чтобы их можно было выполнять параллельно; усилить помощь коллективам со стороны функциональных служб органи­зации; информировать руководителей о положительном опыте в области управления.

Рациональное руководство творческим коллективом сводится к умелому сочетанию функции стимулирования с функцией коор­динирования. Члены коллектива ожидают от руководителя прежде всего творческого стимулирования, сочетающегося с четкой ори­ентацией, не ущемляющей достоинства подчиненных. Научный авторитет облегчает руководителю влияние на подчиненных. Гармоничные межличностные отношения в весьма значительной мере зависят от руководителя коллектива. Его успех на этом поприще зависит от того, умеет ли он мобилизовать находчивость и изобретательность членов коллектива, создать условия для взаимодействия, формирования атмосферы взаимного доверия и доброжелательности, добиться внимательного отношения друг к другу всех подчиненных.

Характерная черта творческих коллективов - забота об их высоком научном уровне. Все большее значение приобретает и общая культура членов коллектива. В творческих коллективах все чаще культивируются определенные традиции и образцы работы. Большое влияние оказывает личный пример выдающихся ученых. Ценятся такие черты, как стиль работы, доверительность отноше­ний при одновременном сохранении дистанции, сплоченность, умение идти на компромисс, антиформализм, понимание того, как необходимо следить за творческим ростом каждого члена коллек­тива, забота о поддержании авторитета своей области знаний.

Конфликты в творческих коллективах могут возникать глав­ным образом из-за того, что какое-то лицо или какая-то часть кол­лектива не может или не хочет овладевать знаниями. Порой бывает и так, что конфликт возникает на почве чрезмерного стремления того или иного из его членов превзойти других. Создание в коллек­тиве условий для достижения высокого профессионального уровня всеми сотрудниками без ущерба для кого бы то ни было снижает вероятность возникновения конфликтов.

Интеллектуальные организации предоставляют рабочим груп­пам информацию, знакомят с процессами и проводят обучение ра­ботников, необходимое для становления самоуправления. А группы, в свою очередь, предоставляют возможности для индивидуального развития, заменяя относительную монотонность и изнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность сотрудников результатами совместного обучения и общими достижениями. Опыт принятия решений и разделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителям достоверную обратную информацию. Обучение происходит в условиях наличия большого объема необходимой информации, общения внутри группы и с другими группами, с поставщиками и потребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высокой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправления, превращается в систему контроля высшего уровня. Поиск практического пути перехода от традиционных структур бюрократического контроля к сообществу групп, наделенных полно­мочиями, является организационной задачей будущего.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен ис­пользоваться интеллектуальный потенциал всех работников в про­цессе их взаимодействия и создания цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направ­лениям. В этих условиях организация представляет собой постоянно меняющуюся систему связей. Никакая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, ведущими поиск связей, не­обходимых для выполнения работы. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. Перспективные организации содейст­вуют появлению неформальных связей и поощряют новые меж­функциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере воз­никновения потребностей. Для формирования интеллектуальной организации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособ­ны, обеспечены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возможность устанавливать связи и прерывать их.

Наиболее предпочтительным является демократический под­ход к вовлечению работников в процессы управления. Демократия является средством самоуправления, обеспечивающим наибольшую степень вовлеченности работников в процесс принятия решений. Ее преимущества связаны с реализацией их прав, ограничивающих власть бюрократического правления, и выборным характером выдвижения рабочих представителей. Демократическое самоуправ­ление начинается на низшем уровне, давая возможность каждому работнику выражать мнение о работе системы в целом. Установле­ние самоуправления означает нахождение систем, позволяющих рабочим группам координировать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора информа­ции, получения ресурсов и услуг. Демократическое самоуправле­ние в широком смысле подразумевает возможность каждого работника участвовать в формировании и осуществлении задач организации и в принятии концепции, определяющей направление развития организации и ее структурных звеньев. В идеальном ва­рианте все члены организации должны сознавать, что они способ­ствуют регулированию деятельности организации, выполняя ее цели и задачи.

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, чтобы руководить интрапренерами, призванными выполнять зада­чу организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра, скорее, заключается в создании условий, позволяю­щих работникам формировать эффективные коллективы. Функции управления интеллектуальной организации среднего масштаба со­стоят в создании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стандартов бухгалтерского учета, наблюдении за рабо­той и обеспечении ее качества, ожидаемого внешними потребите­лями. Важные направления деятельности - разработка инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации к внеш­ней среде; введение стандартов; создание системы безопасности (экономической, финансовой, технической и т.п.); обеспечение принципа системы справедливости. Особое значение приобретают защита системы в целом, если какая-то ее часть подвергается опас­ности; осуществление общих капиталовложений в инфраструктуру, технологии или систему распределения; установление общих систем материально-технического обеспечения; распределение денежных средств на обучение работников. В будущем свобода и коллективизм будут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия и иерархия в организациях прошлого века.

В последнее время в обиход стало входить понятие рыночно-интеллектуального предприятия (РИП), для которого характерными являются следующие особенности. Во-первых, РИП создает знания относительно роли данной категории потребителей для компании.

Это достигается путем сбора информации из каждого доступного источника и формирования специальной базы знаний. Создаваемая продукция и оказываемые услуги ориентируются на удовлетворе­ние нужд как традиционных, так и новых клиентов. Подобные компании своевременно предоставляют информацию для таких важных жизненных ситуаций, как, например, аренда машин, полу­чение ссуды на покупку дома, финансирование обучения в уни­верситете, планирование выхода на пенсию и др.

Во-вторых, РИП рассматривает каждый деловой контакт как возможность сбора информации, вступления в деловые отношения или предложения нужного продукта. Деловые контакты позволяют получать дополнительную полезную информацию и согласно существующим правилам подлежат аналитическому разбору с после­дующим формулированием определенных выводов. Информацион­ные технологии позволяют выявить, обобщить и сопоставить необхо­димые сведения.

В-третьих, РИП использует знания в масштабе организации. При контактах с клиентом по конкретным видам продукции каждое подразделение бизнеса должно иметь одинаково доступную ин­формацию о нем. Это, разумеется, может представлять серьезную технологическую проблему в условиях слияний, поглощений и создания совместных предприятий, но ничто другое не приведет к формированию доверия клиентов и их приверженности продукции фирмы. Компании могут использовать передовые рыночные техно­логии, такие, как гибкое ценообразование, исходя из репутации клиента. Многие организации развивают многоуровневые услуги, отражающие статус клиента. Наиболее выгодные клиенты получа­ют лучшее обслуживание. Вместо финансового вознаграждения они часто предпочитают получать персонифицированное обслужи­вание. Доверительные отношения с компанией поощряют клиентов принимать участие в опросах по качеству и позволяют получать дополнительную информацию о их запросах.

В-четвертых, РИП осуществляет стратегическое управление каналами связи. Поскольку все каналы связаны с одной и той же информацией, клиент может использовать любой из них для связи с компанией по любому вопросу. Многие компании применяют специальное стимулирование, для того чтобы побуждать клиентов к использованию наиболее рентабельных каналов.

В-пятых, используются передовые технологии для получения и складирования информации. Для превращения данных в знания требуются определенные технологии. Организация должна собрать большое количество данных из внутренних и внешних источников, а затем организовать их хранение. Получение данных - это про­цесс хранения, управления и анализа информации и превращения ее в знания. Знания выявляются после использования различных приемов, включая получение льготных кредитов, определение потенциальной цены компании-клиента, прогноза потребностей рынка, анализа свойств продукции, оптимизации цен, управления рисками, сегментации рынка. Все это ведет к более эффективному управлению сбытом.

В-шестых, управление отношениями с клиентами распрост­раняется и за пределы организации - внешние услуги, дистрибьюторские организации, партнеры по совместным предприятиям. Особенно при предоставлении финансовых услуг требуется ис­пользование соответствующих технологических сетей.

Приводимый краткий перечень характерных черт рыночно-интеллектуальных предприятий дает представление об отличиях этих структур от традиционно сложившихся организаций:

менеджеры по продажам имеют доступ к информации по услугам клиенту, поставкам и истории клиента;

фирма определяет интегральный доход от каждого клиента;

фирма использует информацию о клиенте для продаж и мар­кетинга;

организация использует результаты маркетинговых исследова­ний при прогнозировании и планировании;

у фирмы имеются программы вознаграждения приверженных ей клиентов;

информация о клиенте доступна всем подразделениям в орга­низации;

фирма знает, какой вид связи предпочитает клиент;

культура предприятия ориентирована на клиента или продукцию;

фирма сегментирует клиентов (в том числе потенциальных) с учетом многостороннего подхода к показателям.

В организации существует единая цель - эффективно, на осно­ве современных представлений управлять отношениями с клиента­ми, инициированными ее руководством. Компании с подобными характеристиками, добившиеся технологических достижений, взаимодействующие с потребителями и активно торгующие в сети Интернет, инициировали идею выявления и наилучшего понима­ния запросов наиболее выгодных клиентов. Используя эти знания, они создают продукцию и услуги, которые завоевывают доверие потребителей, побеждают в конкурентной борьбе и становятся рыночно-интеллектуальными предприятиями. Такие предприятия являются организациями, работающими с массивом обширных знаний о клиентах и рынках и использующими эти знания наибо­лее результативно в управлении клиентской базой для создания продуктов, необходимых рынку. Проведя ранее реорганизацию бизнеса с целью сокращения ненужных расходов, они осуществля­ют реорганизацию рынка компании с ориентацией на расширение использования знаний.

Ведущие компании используют комплексный подход к отноше­ниям с клиентами. Они преследуют долгосрочные цели (в отличие от текущих задач обычного управления активами) и предлагают целый набор необходимых услуг. Они озабочены широким спектром жизненно важных потребностей клиентов, включая страхование, планирование налогов, финансирование получения образования и приобретения недвижимости, возможности путешествовать и от­дыхать.