Способы и формы обучения

Поддерживающие способы	Переходящие способы	Способы прогнозирования	Универсальные способы
Система представления предложений от сотрудников Самоуправляемые рабочие группы Статистический контроль Сравнительное определение эффективности Треннинговые программы	Передача инноваций Реорганизация процесса деловых отношений Целевые и специальные группы Программы всеобщего управления качеством Повышение квалификации в организации	Децентрализованное стратегическое планирование Совместные предприятия и стратегические альянсы Повышение квалификации вне организации Анализ сценариев Метод Дельфи Анализ влияния факторов	Изучение потребителя Группы внешних консультантов Содержательный анализ

Системы представления предложений от сотрудников, само­управляемые рабочие группы, статистический контроль, сравни­тельное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддерживающие способы. Современные компании придают важное значение системе пред­ставления предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой рациональный подход к организацион­ному обучению, способствуют творческому росту сотрудников, повышению уровня их реального участия в управлении. Статисти­ческий контроль производственных процессов — специальный спо­соб, связанный с всеобщим управлением качеством, применяется также для внедрения стратегий поддерживающего обучения. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне организации интенсивно изучается с целью его адаптации к организации или конкретной ситуации. Сравнительное опреде­ление эффективности и тренинговые программы получают все большее распространение в практике компаний.

Передача инноваций, реорганизация процесса деловых отно­шений, целевые и специальные группы, программы всеобщего управления качеством и повышение квалификации в организации составляют категорию переходящих способов. Передача инноваций позволяет распространять успешную методологию одной группы на всю организацию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение изменений в организации. Используя его, рабочие процессы можно не только частично модифицировать, но и пол­ностью перепроектировать. Данный способ также помогает орга­низациям разрабатывать прогнозы. Реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях и более привлекательным методом, чем привлечение консультантов со стороны. Целевые и специальные группы часто используются для решения специфических проблем - как текущих, так и перспек­тивных.

Программы всеобщего управления качеством, получившие популярность в 1980-е годы, являются одним из видов переходящих способов. Применяются как для реализации стратегий поддерживающего обучения, так и для прогнозирования. Повышение квалифи­кации в организации чаще всего сосредоточено на совершенствова­нии работы групп и создании условий приобретения знаний.

К числу универсальных способов обучения относят изу­чение потребителя, группы внешних консультантов и содержатель­ный анализ. Изучение потребителя широко применяется в совре­менных компаниях. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо при решении текущих проблем с минимальным привлечением людей в организа­ции или, наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной в будущее, с вовлечением как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей - от оказания помощи организации в поиске специфических проблем до помощи руководству в разработке долгосрочных программ, которые ориентированы на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является инструментом разработки долгосрочных программ и может быть определен как способ про­гнозирования. Он включает всесторонний мониторинг средств информации, формулирование стратегического курса компании и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация пред­ставляется в отчетах. Содержательный анализ может производить­ся сотрудниками данной или внешней организации.

Обучающие способы прогнозирования. Децентрализованное стратегическое планирование, совместные предприятия и стратеги­ческие альянсы, повышение квалификации руководящих работников вне организации, анализ сценариев, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования.

Совместные предприятия и стратегические альянсы руко­водствуются общей целью, используя для ее достижения помощь специалистов и подразделений материнской организации. Тради­ционные программы повышения квалификации вне организации трансформируются в обучающие способы прогнозирования, когда компании направляют группы руководителей работать над специ­фическими организационными проблемами. Анализ сценариев помогает группам работников предвидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним. Метод Делъфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на исполь­зовании программы последовательного индивидуального опроса и обратной связи с результатами предыдущих этапов этой програм­мы. Анализ влияния факторов часто применяется совместно с ана­лизом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и содержательный анализ представляют собой попытку выявить тенденции и предска­зать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внима­ние высших руководителей компании к оценке влияния тенденций на коммерческие операции.

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколе­ния. К ним относятся диалог, планирование сценариев, упражнение Мерлина, обучение «в действии», зоны для тренировки и др.

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования. Общий мыслительный процесс, обмен мнениями и разделяемые всеми участниками группы понятия дают возможности развития их творческих способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать свободный об­мен мнениями и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному видению и мен­тальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных переговоров или выступления в качестве арбитра про­ектная группа предпринимает попытки ведения диалога. Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например, тому, как предотвратить неправильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истолковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможности найти новый путь.

Планирование сценариев предполагает разработку стратеги­ческих альтернатив будущего, рассмотрение нескольких возможных вариантов. Эти стратегические альтернативы поступают от большого круга участников и широкого выбора данных и информа­ции. Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, неделю или месяц. Эти планы посто­янно организуются в анализ «что, если», составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения. Восприятие требует от групп управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее».

Компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фунда­ментальные поворотные пункты стратегии. Например, в 1970-е годы автомобильные компании ряда стран не придали значения кон­куренции со стороны небольших японских машин, которыми были наводнены их дороги, и потеряли значительную долю рынка. Сталелитейные заводы, оборудованные крупномасштабными про­катными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году и рассчитанными на получение эффекта масштаба, не выдержали конкуренции со стороны малых электрических про­катных станов, оснащенных гибкими производственными модуля­ми. Производители электроники в ряде индустриально развитых стран не смогли предусмотреть того факта, что японские произво­дители электронной техники будут искать оптимальные варианты цепи поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосхо­дящего качества и с более низкими ценами. Чтобы избежать такого рода неудач, компании должны специально планировать меро­приятия для создания «памяти будущего».

Построение сценариев является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы создать хороший сценарий, ведущие специа­листы компании должны собраться вместе и проанализировать историю развития отрасли. Группы планирования изучают вариан­ты развития «что, если». После этого составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты.

Футуристическому мышлению в организациях может потре­боваться «посев» или подсказка. Одним из эффективных способов поиска вариантов решения проблем или стратегического плана в организации является использование упражнения Мерлина. Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценариев. Упражнение Мерлина начинается с за­дания на проектирование - спроектировать деятельность компании в каком-то периоде будущего, например, через 10 лет. Участники представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения участники изучают варианты и обмениваются мнени­ями о будущем развитии. На второй день они могут написать о стратегических намерениях компании в течение следующих 10 лет с тем, чтобы ее будущее состояние было реально достигнуто. Затем участники возвращаются назад в настоящее, отмечая основные вехи развития компании в 10-летний период. Когда вехи обозначе­ны, участники оценивают сильные и слабые стороны компании в тот или иной период в будущем и то, как она будет конкурировать на рынке. После этого ставятся цели и задачи компании, бази­рующиеся на видении будущего. На отдельных фирмах были ини­циированы новые виды коммерческой деятельности в результате использования упражнения Мерлина.

Несмотря на то, что текущая практика обучения «в действии» варьируется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, обучение «в действии» заключается в рабо­те в команде и решении реальных проблем. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концеп­ции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учат­ся на собственном опыте. Вот его основные шаги.

Организуйтесь в команду для решения определенных проблем.

Привлекайте, если это возможно, специалистов и консультантов широкого профиля.

Используйте небольшое число плановых входных данных, но требуйте информации по множеству вопросов.

Регулярно встречайтесь для обсуждения вариантов решения проблем.

Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и коллективном мышлении.

Завершите обучение «в действии», только когда все элементы проекта обучения исчерпаны.

Обучение «в действии» способствует распространению процес­са обучения в командах. Стратегически ориентированное обучение «в действии» стало одним из основных методов, которым придают особое значение ведущие фирмы.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необхо­димости иметь зоны для тренировки, которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в обучаемой зоне изучают ситуацию в комплексе, ее предысторию и производственную среду, оценивают ресурсы и определяют стратегию фирмы путем модели­рования ее работы на протяжении нескольких лет. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, инициировать эксперименты без высокого риска в реальных организациях, служить практическим применением теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать перспективное планирование. Эти модели отобра­жают проблемы руководства компании, включая поведенческие конфликты, организационную политику, формирование культуры организации и др.

Зоны для тренировки способствуют экспериментированию. Они мотивируют стремление к риску и обучению в рамках органи­зации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руководителей сред­него звена компаний различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение не­скольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличных от используемых в практике их компаний, участники такой группы имеют широкие возможности сосредото­читься на перспективных ситуациях. Они должны стремиться к балансу на рынке, операциях и финансах, преодолению субкуль­турных барьеров в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные межстрановые комбинации. Ведя эксперимент в безопасной среде моделирования, они значительно улучшают свои способности в мониторинге ситуаций, прогнозировании и систем­ном мышлении.

Управление знаниями - это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют пробле­мы и какие требуются навыки для их разрешения или завершения проектов. Карта знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки управленческих решений. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компа­нией для организации знаний таким образом, чтобы при необходи­мости их можно было идентифицировать.

Принципы деятельности. Практикой обучающихся органи­заций выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: а) обучаться быстрее, чем конкуренты; б) обучаться внутри организации - друг у друга, у групп; в) обучаться за преде­лами организации - у поставщиков и потребителей; г) обучаться по вертикали - от вершины до основания организации; д) задавать правильные вопросы и применять обучение «в действии»; е) про­гнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; ж) применять на практике то, чему научились, и учиться на практи­ке; з) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; и) обучаться в областях, где раньше обучение не проводилось.

Акцент на организационном обучении не означает, что пред­приятие должно только тем и заниматься, что учиться. Его главная задача - использовать знания для производства товаров и услуг. На этой основе полезно проводить понятийное различие между рутинами и инновациями. Под рутиной понимается повседневное организационное знание о производственном процессе и управле­нии им. Рутиной может быть и координация отдельных областей. Рутины институционализируются в стимулах и организационных структурах. От них следует отличать инновации, когда речь идет о генерировании и осуществлении новых идей, которые в случае успеха ведут к появлению новых организационных структур, куль­тур или стимулов, а также нового знания. Если новые идеи вопло­щаются, то это влечет за собой структурные изменения в организа­ции, а также изменение рамочного порядка, т.е. набора правил.

В аналитических целях надо различать генерирование новых идей и их распределение. С одной стороны, организационное обучение характеризуется новыми решениями имеющихся проблем. Этот процесс следует назвать генерированием новых идей. С другой стороны, новые решения радикально воздействуют на статус-кво организации и интересы ее сотрудников. Распределение новых идей и организационные изменения вызывают сдвиги в сфере власти и влияния отдельных лиц.

Наряду с индивидуальным большое внимание в организациях уделяется коллективному обучению в группах, так как здесь могут решаться сложные проблемы, т.е. такие, которые не могут быть решены только с помощью информации индивида. Особенность организации группового обучения состоит в том, что команды могут вместе работать, учиться и производить только после того, как групповые нормы установлены, совместно приняты и согласо­ваны. Организационное обучение становится возможным, если компания сама разрабатывает стандарты, устанавливающие общие основы обучения. Имея стандартный подход, общие инструменты и термины, воспитав культуру корпоративного обучения органи­зация может работать как единая команда, говоря на одном языке и двигаясь к общей цели. Доверие - другое важное условие обуче­ния - развивается на основе взаимопонимания в процессе совмест­ной работы.

При коллективном обучении проявляется взаимозависимость между индивидуальным познанием и социальными факторами. Перемены в познании происходят в результате конфликтов, а конфликты в свою очередь возникают, когда индивиды имеют разные мнения по одной и той же проблеме, будучи одновременно мотивированы на поиск общего решения. Если властные различия не играют при этом особой роли, т.е. отсутствуют фундаменталь­ные противоречия интересов, то общее решение возможно. Глав­ным для коллективного обучения является создание свободного пространства, в котором могли бы преодолеваться противоречия в интересах. В повседневной жизни предприятия группы коллектив­ного обучения институционализируются в форме проектных групп, учебных кружков, курсов подготовки управленцев или частично автономных рабочих групп.