Выводы по первому подвопросу

Обобщим сказанное по первому подвопросу, используя записи, сделанные вашем конспекте (классной доске). Обратите внимание, что каждый из нижеприведенных выводов соответствует формулировке целей без указания конечных уровней усвоения. Напомним, что на лекционных этапах уровень усвоения темы и учебных вопросов, как правило, не превышает второго. Для достижения требуемого уровня усвоения необходимо их изучение на рабочих, а иногда и заключительных этапах обучения.

Таким образом:

1. Консорциумы и стратегические альянсы - это соглашения между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям и рынкам и о выполнении задач, сулящих взаимную выгоду. Они могут иметь различные организаци­онные структуры, технологические акценты, механизмы финансиро­вания и состав персонала. К стратегическим альянсам относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-ис­следовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой орга­низации (обмен акциями, приобретение доли участия).

2. Наряду с традиционными управленческими структурами - советом директоров, группой управляющих, руководящими и опе­ративными комитетами - организация управления стратегическими альянсами предполагает существование ряда новых структурных позиций (экспедиторов решений, альянс - энтузиастов и альянс - менеджеров, персонал, работающий с потребителем), что создает предпосылки для образования различных моделей организаций: матричные, спиральные, сетевые, виртуальные, паутина.

3. Задача системы управления заключается не только в приобретении знаний, но и в их хранении, распределении и преобразовании в форму, удобную для внутрифирменного использования. Этого можно добиться с помощью идентификации, институционализации и практического использования накопленных знаний, что предпо­лагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. А механизм управления знаниями в организации можно показать так: производство знаний; распределение знаний, использование знаний.

Третий вопрос темы "Применение концепции управления знаниями" (к. 26-34)

Рассмотрим второй подвопрос: "Новаторские коллективы"

Запись на доске "Новаторские коллективы"

С

позиций распространения знаний принципиально важно посто­янно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Если на работу приняты талантливые и технически грамотные люди, то это еще не гарантирует того, что новаторская деятельность как индивидуальная, так и групповая будет продук­тивной, особенно в тех областях, где у персонала разные техниче­ские специальности. Часто забывают о важности человеческого фактора, лидерства и мотивации, а также о необходимости иметь четко сформулированные цели. Упуская из виду эти требования к формированию команды, многие организации оказываются неспо­собными использовать творческий и новаторский потенциал накоп­ленных знаний. В современных высокотехнологичных отраслях промышленности, предоставляющих различные варианты занятос­ти и имеющих венчурный капитал, ученые и инженеры имеют много альтернатив. Организация, которая игнорирует или упускает из виду потребности своих научных и технических работников, может потерять специалистов, а также не суметь привлечь новых.

Ц

Кадр ЛОС № 30

ели и ресурсы команд различаются по организациям. В науч­ной организации с функциональной структурой команды иногда набирают специалистов из одного подразделения и формулируют цели на базе накопленного им опыта. Однако даже в функциональ­но структурированных организациях в команду чаще подбираются люди из различных подразделений, чтобы иметь возможность использовать разный опыт, талант и технологию. В научных органи­зациях, основанных на рыночных принципах, команды формируют­ся из сотрудников различных специальностей, обладающих техни­ческим опытом и функциональной ориентацией. Следовательно, команда обычно имеет в своем составе специалистов разного профиля, из различных функциональных структур, ориентирован­ных на разные типы технологии.

Требования к командам, действующим на принципах самоорганизации:

1. Команда должна иметь свою миссию, поддерживаемую четки­ми целями.

2. Цели должны быть важными для каждого из членов команды.

3. Команда должна иметь внутренние силы для достижения принятых целей.

4. Команда должна иметь или развить компетентность, отвечаю­щую интересам достижения целей.

5. Команда должна обеспечивать обратную связь – информацию от внешней среды, относящуюся к ее целям и степени их достижения.

6. Команда должна быть в состоянии воспринять эту информа­цию и использовать ее для изменения своих действий, с тем чтобы достигать поставленных целей.

7. Команда должна быть «оппортунистической» и быть в состоянии опережать неожиданные явления.

8. Эффективная команда должна быть группой индивидуумов, которые верят в то, что они нужны друг другу для того, чтобы действовать успешно.

Команды различаются по степени постоянства состава. Неко­торые команды расформировываются, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Другие команды продолжают существовать как часть структуры организации и могут переключаться на те или иные задания, как только цели проекта достигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть четкая ориентация и целеустремленность, но она не имеет гибкости в приобретении знаний, в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой организации. Проектные ко­манды, структурированные по функциональному принципу, более постоянны и гибки. Они могут переключаться на новые цели, когда их усилия сориентированы на новые направления в пределах их функциональной области.

Эффективность деятельности команд, использующих приоб­ретаемые знания, зависит от ряда факторов (технических, органи­зационных, управленческих, культурных), а также от личностей, входящих в команду (их технических знаний, опыта, потребностей и способностей эффективно взаимодействовать друг с другом). Перед тем как набрать членов команды, руководство компании должно составить четкое представление о ее миссии и целях, о знаниях, получение которых увязывается со стратегией организа­ции, состоянии исследований и технологиях, а также коммерческих возможностях инновационной деятельности. Цели можно уточнять и дополнять в процессе работы, но их постановка жизненно важна для поиска новых. Они могут также быть использованы для определения состава дисциплин и знаний внутри команды. Без этого будет трудно подобрать соответствующих членов команды. Поддержка со стороны руководства компании - необходимое усло­вие для создания новаторской и успешно работающей команды.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий и новатор­ский потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытность, недоверие и дву­смысленная постановка вопросов - симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли сможет повысить уровень знаний в компании.

Эффективные научно-исследовательские команды обычно при­обретают опыт из общения со специалистами разных дисциплин. Однако когда члены команды - люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта - работают в тесной близости друг с другом, могут возникать проблемы общения и конфликты. Лидер команды должен уметь управлять людьми и находить подходы к «трудным» личностям. Он должен стимулировать людей работать с полной отдачей, уметь управлять конфликтными ситуациями, помогать людям расти в творческом плане. Без наличия таких межличностных возможностей и интересов команда начнет функ­ционировать как группа индивидов, а не единое целое.

Необходимыми чертами членов группы должны быть откры­тость в общении, заинтересованность, творческая «жилка», новатор­ство, гибкость и готовность к усвоению знаний. Эти свойства явля­ются функцией от индивидуальных черт характера членов группы и их способности работать друг с другом. Члены группы должны под­бираться таким образом, чтобы они образовали единое целое, были объединены общей целью. Подобрать соответствующих людей -сложная задача. Она требует внимания к индивидуальным интере­сам, знаниям и способностям людей, их мотивационным факторам, технической подготовке и опыту, а также желанию сотрудничать для достижения целей, поставленных перед командой.

В успешной команде ее члены заинтересованы в достижении как общих целей команды, так и своих личных. Обязательно должна быть мотивация, стимулирующая работников использовать воз­можности, относящиеся к отдельным дисциплинам и областям зна­ний. В подобной команде всегда есть генераторы идей - творчес­кие личности. Однако такие способности не обязательно иметь каждому члену команды. Команда, состоящая из одних только «мыслителей», где нет людей, призванных что-то «делать», будет сталкиваться с трудностями. «Мыслители» часто не знают, как материализовать идеи, и не всегда имеют терпение выполнять рутинную повседневную работу по проекту. Для эффективности работы команды необходим баланс между людьми с разными спо­собностями.

Самым плодотворным фактором в совершенствовании работы групп является сотрудничество. Вместе с тем команда с нала­женным сотрудничеством не означает бесконфликтную группу. В эффективно функционирующей группе разрешение конфликта означает, что после рассмотрения нескольких точек зрения и дости­жения консенсуса члены команды могут объединять усилия и работать сообща по использованию знаний в интересах общих целей.

Творческие коллективы должны представлять собой системы, способствующие творчеству, в которых организованность и поря­док не исключают индивидуальной инициативы. Эта проблема приобретает особое значение по мере роста связей творческих кол­лективов с организациями, решающими практические задачи, что нередко сопровождается навязыванием этим коллективам организа­ционных форм и обычаев, не учитывающих специфического образа мышления научного работника. Назрела необходимость в создании своеобразной социотехники научных коллективов, использующей предпосылки современной социологии, психологии и педагогики для рациональной организации коллективной работы.

В рамках творческого коллектива обычно выкристаллизовыва­ются роли отдельных его членов в области реализации общих задач и сфере взаимоотношений. Эти роли определяют место каждого члена в коллективе и конкретный вклад в общие достижения. Отдельные роли находятся в тесной взаимосвязи в соответствии с принципами организации коллектива. Чем меньше и динамичнее коллектив, чем больше он подвержен многочисленным преобразо­ваниям, связанным с изменяющимися условиями деятельности, тем менее формализованными, более гибкими и легко приспосаб­ливаемыми к конкретной ситуации должны быть роли. Творческая деятельность коллектива требует некоторой эластичности в форми­ровании ролей и принципов их взаимной координации. В подобных случаях жесткость оказывается тормозом для усвоения и распрост­ранения знаний.

Отметим, что организации с жестко регламентированной струк­турой управления, высокой степенью централизации и формализма в осуществлении деятельности создают большие помехи в исполь­зовании знаний и плодотворной работе новаторских коллективов (команд). Для таких организаций характерна медлительность в сборе и использовании знаний. Кроме того, конкуренция требует оперативного и точного реагирования на появление соответствую­щих знаний. Способ использования знаний сказывается на харак­тере перспектив бюрократических структур. Они не смогут эффек­тивно противостоять конкурирующим организациям. В будущем системы знаний заменят административные ячейки и каналы связи между ними как основные организационные формы жестко регла­ментированных структур.