Третий вопрос темы "Применение концепции управления знаниями" (к. 26-34)

О

Кадр ЛОС № 27

братимся к плану темы (к.26). Изучение третьего вопроса позволит нам понять как следует в современных условиях применять концепцию управления знаниями. Посмотрите на СЛС вопроса (к.27). В ходе изучения третьего вопроса мы рассмотрим организационные формы управления знаниями; новаторские коллективы; обучающуюся организацию интеллектуальную организацию.

При рассмотрении второго вопроса мы говорили о том, что в современных условиях необходимость освоения нового вида управления в организации - управление знаниями (к.4-2), вызвано необходимостью максимизации эффективности предприятия.

Т

о есть управление знаниями выполняя три основные функции: получение, наращивание и передачу знаний, которые на основе выработанных программ в организации по управлению знаниями оказывают такое воздействие, что происходят структурные изменения организации в целом.

Теперь перейдем к рассмотрению третьего вопроса темы и рассмотрим как применение концепции управления знаниями на практике создает условия для появления новых организационных форм организации (к.4-3), образования и функционирования новаторских коллективов, которые, став по существу, саморегулирующимися обучающимися организациями достигнут высшей своей формы - интеллектуальной организации.

Рассмотрим первый подвопрос: "Организационные формы управления знаниями"

Запись на доске " Организационные формы управления знаниями "

Задача системы управления заключается не только в приобретении знаний, но и в их хранении, распределении и преобразовании в форму, удобную для внутрифирменного использования. Этого можно добиться с помощью идентификации, институционализации и практического использования накопленных знаний, что предпо­лагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это нашло выражение в том, что:

-вводятся штатные единицы директора по управлению зна­ниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директо­ра по обучению, брокера знаний (координатора предложения и спроса на знания);

-формируются межфункциональ

ные проектные группы в сфере управления знаниями;

-практикуется графическое представление накопленного по­тенциала знаний;

-применяются компьютерные системы на базе знаний.

К

Кадр лос № 28

онсорциумы и стратегические альянсы. В условиях уси­ления международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования и финансирование научных и технических кадров, стремясь разделить риск, связанный с созданием и коммерциализа­цией технологии, компании объединяются в консорциумы и инно­вационные стратегические альянсы. Руководители этих организа­ций нового типа сталкиваются с парадоксом: налицо конкуренция и сотрудничество одновременно.

Консорциумы и стратегические альянсы - это соглашения между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям и рынкам и о выполнении задач, сулящих взаимную выгоду. Они могут иметь различные организаци­онные структуры, технологические акценты, механизмы финансиро­вания и состав персонала. К стратегическим альянсам относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-ис­следовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой орга­низации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Организация, имеющая развитую организационную культуру, где получение знаний является нормой, с большей вероятностью будет получать знания от создания стратегических альянсов, чем организация, у которой нет соответствующей культуры. Когда стра­тегической целью является развитие нового знания и защита мате­ринской компании от утечки информации, совместные предприятия более распространены, чем соглашения об участии в акционерном капитале без образования нового предприятия. Организации, которые активно диверсифицируют свою деятельность, привлекая специалистов различного профиля и создавая международные стратегические альянсы, более восприимчивы к новому знанию, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Стратегические альянсы и консорциумы организуются для того, чтобы занять соответствующее положение на основных рын­ках, завоевать новую нишу, облегчить доступ к источникам капитала и человеческих ресурсов, расширить возможности маркетинга и распределения или создать разветвленную сбытовую сеть. Они имеют общую задачу: эффективно управлять знаниями, чтобы ускорить разработку, передачу и коммерциализацию технологий и тем самым ускорить их доступ на новые рынки. Такого рода объеди­нения ставят уникальные задачи перед руководителями компаний, входящих в них. Эти компании могут иметь различную культуру, разные точки зрения на управленческие приоритеты, политику и процедуры и делать ставку на различные, иногда взаимоисключаю­щие задачи. Их руководители сталкиваются с множеством органи­зационных, технологических, стратегических и культурных барьеров на пути управления знаниями. Чтобы преодолевать барьеры, руководители объединившихся организаций должны налаживать коммуникации, способствовать стиранию различий между компа­ниями и т.п.

В консорциумах и стратегических альянсах, когда принятие решений осуществляется вне границ традиционной корпорации, управление знаниями концентрируется на таких задачах, как:

-создание, сохранение и распределение комплексных глобаль­ных активов, находящихся в совместной собственности;

-выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части образованной сети;

-использование новых ролей и обязанностей, таких, например, как экспедиторы решений, единственная функция которых состоит в ускорении процесса принятия решений в обширных и существенно различающихся глобальных сетях;

-использование многообразных форм управления (модели управления варьируются для удовлетворения потребностей местных рынков).

Наряду с традиционными управленческими структурами -советом директоров, группой управляющих, руководящими и опе­ративными комитетами - организация управления стратегическими альянсами предполагает существование ряда новых структурных позиций (экспедиторов решений, альянс-энтузиастов и альянс-менеджеров, персонал, работающий с потребителем).

Экспедиторы решений - отдельные лица или группы, обеспе­чивающие ускорение принятия решений, - наделяются соответ­ствующими полномочиями. Так, экспедитором решений является руководитель подразделения, управляющего функционированием глобальной цепочки поставщиков, когда он, реализуя свое право снижать стоимость отгружаемого товара, передает партнерам по альянсу ключевые функции распределения и производства.

Альянс-энтузиасты и альянс-менеджеры взаимодействуют с участниками стратегического альянса в целях развития, как своей компании, так и всего альянса. Нередко являются частью группы связи, создаваемой для стыковки систем управления компаний-участников.

Персонал, работающий с потребителем, получает информацию о качестве продукции из первых рук, наделен соответствующими полномочиями для устранения проблем в случае претензий со стороны клиентов. Входит в систему управления, обосновывает и реализует важнейшие решения по взаимоотношениям с клиентами.

Управление знаниями создает условия, при которых образова­ние превращается в разновидность инвестиций, профессиональ­ный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - основным фактором сплоченности коллектива и гармоничных отношений с потребителем. В условиях управления знаниями и нового организационного построения корпораций возможности карьерного роста работника становятся более разнообразными. В крупных компаниях по-прежнему будут сохраняться возможности для работы на разных должностях, принятие все большего числа решений будет передаваться отдельным частям организации, а центр оставит за собой посреднические и консультационные функции.

Организационные формы управления знаниями. В настоя­щее время большая часть работы на предприятиях, имеющих отно­шение к созданию продукции и оказанию услуг, главным образом связана со знаниями. Например, почти полностью на знаниях осно­ваны службы по работе с клиентами, информационных систем маркетинга, конструкторско-технологические службы, стратеги­ческого планирования, финансов, трудовых ресурсов, управления. В производстве большая часть работ связана с автоматизированным проектированием и управлением технологическими потоками, системами производственного планирования и поставки. Интегра­ция операций в единое целое осуществляется с помощью информа­ционных систем. Компьютерно - интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для ин­формационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами и распределе­ния. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям «работать на рас­стоянии» при любом их местонахождении. Организация становит­ся совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.

Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проек­тирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервис­ных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями. Самоуправля­емые рабочие группы особенно эффективны, когда в них достигает­ся высокая дисциплина труда. Рабочие группы должны координиро­вать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоян­ное стремление добиваться результатов любой ценой. Механизм управления знаниями на уровне предприятия в научно-техническом, организационном и правовом плане представлен на рисунке. Здесь указаны основные параметры, задачи, структуры, процессы и рамочные условия внутрифирменного управления знаниями, а так­же совокупность соответствующих обязанностей руководства.

Имеются системы распространения знаний, где функция управ­ления знаниями не только объединяет сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и иногда даже конкурентов. Используемые технологии помогают объединять фирмы и их клиен­тов, устанавливать между ними партнерские отношения, что идет на пользу всем участникам. На это указывают, в частности, материалы крупных обследований.

Опыт показывает, что с помощью современных коммуника­ционных систем достаточно точно определяются группы специфи­ческих интересов и анализируются их действия. Одной из насущных проблем становится создание организаций, в основе которых лежит повышение уровня качества управления и программы всеобщего управления качеством. Популярна спиральная модель организации, которая интегрирует многие концепции, практики и подходы к управлению, свидетельствует о том, что повышение качества уп­равления - процесс непрерывный. В центре спиральной модели -видение организации, фундаментальные принципы культуры, лидерства, планирования и изменений в управлении. Следующий уровень спирали включает динамику управления обязательствами, создание команд, управление производством и стимулы. Последний уровень содержит четыре фактора, связанных с качеством управ­ления: видение, полномочия, оценка и постоянное совершен­ствование. Вместе с тем ни одна модель не является идеальной организационной конструкцией, и построение большей части орга­низаций со временем меняется.

В последнее время получили распространение матричные организации в результате децентрализации компаний и принятия программ всеобщего управления качеством. Они наиболее прием­лемы, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной внешней среде. Матричные организации ведут к эффективной расстановке специалистов, своевременно ре­агируют на изменения внешней среды, дают возможность техни­ческим специалистам взаимодействовать друг с другом, освобож­дают высшее руководство компании от ежедневной рутины, позволяя ему сосредоточиться на планировании, мотивации инди­видуального роста и совершенствования работников. Поскольку промышленные и проектные группы часто заняты матричным ди­зайном, многие организации, использующие команды и группы контроля качества, принимают эту организационную форму из-за ее гибкости и адаптивности.

Многие формы организационного построения развились в от­вет на динамичные изменения внешней среды, связанные с глобаль­ной конкуренцией, децентрализацией, слияниями и поглощениями, радикальными изменениями требований к качеству продукции и др. Одна из таких форм - организация, состоящая из множества частично независимых подразделений, выпускающих разнородную продукцию. Подразделения используют разные производственные методы, но имеют общую информационную, техническую и техно­логическую базу, обслуживаются единой центральной лаборато­рией, занимающейся научной поддержкой их исследований. Эта организационная форма призвана поддерживать баланс между автономией подразделений и контролем над ними. Каждое под­разделение должно работать независимо для получения максималь­ного дохода и быть достаточно автономным для своевременного принятия решений. Фирма достигает успеха, когда подразделения сотрудничают в сферах, которые являются общими для всех. Глав­ное заключается в том, чтобы данное сотрудничество способствова­ло развитию творчества и росту производительности подразделений. Должен достигаться баланс между централизацией и децентрализа­цией компании.

Сетевая организация - гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, покупателями, поставщиками и потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть «смонтиро­ваны» или «размонтированы» согласно изменившимся конкурент­ным условиям. Основным преимуществом сети является то, что каждый ее участник может сконцентрировать внимание на том виде деятельности, в котором он добился высших результатов. Участников сетевой организации связывают не традиционные и иерархические отношения, а контракты и единые цели.

Отдельные организации довели работу сети до такого уровня, когда практически стираются барьеры между фирмой, ее клиента­ми и конкурентами. Число участников сети может расширяться по мере надобности. Например, фирма, выходящая на рынок другой страны, может включить в сеть брокера или торговую компанию. Участники, услуги которых в данный момент не нужны, могут быть удалены из сети. Поскольку все участники сети выполняют четко очерченные обязанности, общее качество работы повышает­ся. Организации могут также ликвидировать те виды деятельности или отдельные операции, которые могут быть выполнены другими участниками сети на более высоком уровне.

Получила практическое распространение организационная модель, которую часто называют паутиной. Ее работа координиру­ется из центра, представляющего централизованную организацию. Этот центр связан с разными участниками, которые выполняют специализированные функции и взаимосвязаны. Создаются такие организации, основанные вокруг ядра руководителей и специалистов и пользующиеся услугами внешних субподрядчиков и работников с неполной занятостью.