7.5. Взаимосвязь структурного построения компании и состояния ее внешнего окружения

Влияние внешнего окружения на структуризацию страховой компании. Фактором, определяющим необходимость придания структуре компании той или иной конфигурации, является состояние ее внешнего окружения, под которым подразумеваются:

• свойства страхового поля компании,

• возможность подбора персонала, способного самостоятельно решать сложные управленческие вопросы (свойства рынков рабочей силы),

• состояние страховых и нестраховых рынков.

Под свойствами страхового поля компании понимаются количественные и качественные характеристики страхового портфеля, страхователей и основных рисков, принимаемых компанией на страхование (в первую очередь их сложность), территориальное распределение рисков, а также способы продажи страховой продукции, используемые компанией.

Возможность подбора персонала, способного решать сложные проблемы, возникающие в деятельности страховой компании, определяется наличием соответствующих специалистов в компании и на рынке труда, а также возможностями компании по их подготовке и переподготовке.

Состояние страховых и нестраховых рынков - прежде всего это стабильность или неустойчивость страховых, инвестиционных и иных рынков, страхового и иного законодательства, регулирующего деятельность компании, а также динамика их развития.

Основные риски (неблагоприятные внешние воздействия), угрожающие устойчивости компании и ее существованию как таковому, исходят со стороны ее внешнего окружения. Как правило, внешние неблагоприятные воздействия на страховую компанию выражаются в несостоятельности инвестиционных институтов, в которых были размещены страховые резервы, повышению уровня риска по уже принятым на страхование объектам, неблагоприятных изменениях действующего законодательства и т.д.

Кроме внешних возможны также внутренние неблагоприятные воздействия на устойчивость компании, которые могут быть вызваны ошибками при принятии рисков на страхование или при расследовании страхового случая (недооценкой уровня риска и переоценкой уровня ущерба от страхового события), неправильными действиями персонала компании при обработке первичных и вторичных информационных потоков, затягиванием сроков обработки информации и т.д. Свойства и воздействия внешнего окружения, а также возможность внутренних неблагоприятных воздействий, должны учитываться при построении структуры эффективной страховой компании.

Рассмотрим далее три гипотезы состояния внешнего окружения компании - страхового поля компании, страховых и нестраховых рынков, а также рынка рабочей силы: оптимистическую, среднюю и пессимистическую. Попробуем далее проанализировать возможные способы ответной реакции компании на воздействия внешнего окружения посредством видоизменения ее структуры, т.е. определить наилучший вариант структуры для каждой гипотезы.

Враждебное внешнее окружение. Пессимистический вариант состояния внешнего окружения компании подразумевает высокую сложность экспертизы принимаемых на страхование рисков, их территориальную разбросанность и неравномерность географического распределения, сложность общения со страхователями, нехватку квалифицированного персонала, высокую нестабильность рынков, а также их кризис. При таких неблагоприятных внешних обстоятельствах структура страховой компании должна претерпеть изменения, направленные на централизацию ее деятельности, сужение полномочий ее территориальных представительств и перенос акцента в развитии структуры на консервативный принцип «не потерять».

Основной причиной, определяющей необходимость такого видоизменения структуры, является нехватка кадров, способных решать сложные задачи управления страховой и иной деятельностью компании в условиях кризиса. Сотрудники, обладающие необходимой подготовкой, должны быть сконцентрированы в региональных центрах управления территориальными подразделениями компании или в ее штаб - квартире. Им должно быть поручено руководство особо опасными блоками деятельности страховой компании, которые могут нанести наибольший вред ее устойчивости. Прежде всего речь идет об инвестиционной деятельности, а также о крупных и опасных рисках. Деятельность в этих областях должна быть в обязательном порядке централизована, так как нехватка квалификации, необходимой для решения встающих в этих областях проблем, может привести территориальные образования к катастрофическим результатам. При этом уровень самостоятельности территориальных подразделений по опасной деятельности должен быть сведен до минимума.

Способность ключевых сотрудников компании схватывать и обрабатывать информацию ограничена, поэтому при большом количестве филиалов и территориальных представительств компании информационный обмен с ними (вторичный информационный поток) должен быть формализован и ограничен до размеров, обеспечивающих возможность его обработки. Лишние элементы обмена должны быть отброшены. С этим связано сужение в условиях кризиса номенклатуры проводимых страховых и иных операций, а также используемых финансовых инструментов, так как только при таком условии удается ввести информационный обмен в приемлемые рамки.

Жесткая централизация и консервативный подход к деятельности компании позволяют избежать крупных потерь и пережить период нестабильности и кризиса, подобный тому, в котором находилось российское страхование последние несколько лет. У такой схемы организации компании есть свои преимущества. К ним относится прямое (без посредников) управление филиалами из центра, возможность непосредственного влияния на политику филиалов, особенно на наиболее уязвимых направлениях их деятельности. В то же время очевидно, что система управления филиалами и их отделениями из единого центра в России как правило является неэффективной и нежизнеспособной. Разбросанные по территории всей страны филиалы в принципе не поддаются эффективному контролю и управлению из Москвы или иного единого центра ввиду их как правило значительной удаленности и невозможности составить ясное представление о специфике местных условий. Кроме того, ограничение возможностей филиалов приводит к сковыванию их инициативы. Поэтому схема жесткой централизации деятельности страховой компании хороша как временное решение по нескольким ключевым направлениям деятельности компании, а не как постоянный всеобъемлющий способ организации ее функционирования.

Нейтральное внешнее окружение. Развитию и стабилизации страхового и иных рынков, большим возможностям в найме, подготовке и переподготовке квалифицированного персонала, соответствует средняя гипотеза состояния внешнего окружения компании. Ее основным свойством является сочетание элементов сохраняющегося кризиса и начала более или менее стабильного развития страховой системы. К такой средней гипотезе можно отнести нынешнее положение страхования в России.

Свойства этого этапа определяют новые требования к структуре страховой компании. Наряду с сохранением основ консервативного подхода к организации страховой и иной деятельности страховой компании развитие рынков и их относительная стабильность требуют, прежде всего, увеличения активности центрального аппарата компании на направлениях, обеспечивающих ускорение развития страховщика. Нам кажется, что на начальном этапе перехода страховой компании от жестко централизованной «кризисной» схемы организации структуры к структуре, более приспособленной для развития в новых условиях, акцент в первую очередь должен быть сделан на центральный аппарат компании. Дело в том, что на этом этапе сохраняется относительная узость рынка высоко квалифицированных страховых кадров, поэтому специалисты могут принести гораздо больше пользы в центре, обслуживая весь комплекс интересов компании и ее территориальных представительств. Для средней гипотезы по прежнему характерно сохранение некоторой нестабильности финансового и других рынков, поэтому централизация инвестиционной деятельности в компании должна сохраниться.

Следует отметить, что по мере развития компании в стабилизирующихся условиях централизация и ограничение информационных потоков становится тормозом на пути совершенствования ее деятельности. Основной причиной роста структуры компании по мере ее развития является неспособность персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по хранению и обработке информации. В то же время существование и развитие предприятия невозможно без наличия в руководстве человека или группы лиц, представляющих положение на предприятии в целом с полнотой, достаточной для принятия оптимальных управленческих решений. При жестко централизованной структуре компании первичная информация по основным направлениям деятельности компании, а также по направлениям, представляющую наибольшую опасность для ее устойчивости, попадает непосредственно к первым лицам, принимающим управленческие решения. Но по мере разрастания структуры информационный поток перестает укладываться в рамки его восприятия. Для этого на данном этапе развития страховой компании нужна перестройка ее информационной структуры.

В связи с этим по мере развития страховой компании, а также стабилизации страховых и нестраховых рынков основным направлением совершенствования ее структуры является создание многоуровневой системы управления, обеспечивающей сочетание наиболее полного учета территориальной местной специфики с обеспечением стабильности компании в целом. Наибольшее применение этот подход должен найти при переходе к третьей (оптимистической) гипотезе состояния внешнего окружения компании.

Благоприятное внешнее окружение. Оно характеризуется относительно высокой устойчивостью страховых и инвестиционных рынков, их развитием, а также возможностями найма или подготовки нужного числа квалифицированных специалистов. С одной стороны, эта гипотеза предполагает возможности быстрого развития страхования в целом, с другой стороны, она подразумевает возможности для использования страховщиками открывающихся горизонтов. При этом компания, чтобы использовать появившиеся возможности и выдержать растущую конкуренцию, обязана уделять большое внимание эффективности своей структуры. Она должна сочетать возможность воплощения в жизнь стратегических замыслов руководства и приспособляемость компании к новым возможностям и изменениям конъюнктуры рынка. В связи с этим уровень автономии территориальных подразделений и отдельных сотрудников должен быть повышен. Перспективным направлением развития страховой компании с жестко централизованной структурой является преобразование сильных территориальных объединений филиалов, способных вести самостоятельную деятельность, в дочерние страховые компании с контрольным пакетом акций в руках головной компании.

При создании структуры дочерних страховых компаний должна быть разработана система эффективного контроля и управления дочерними предприятиями через кадровую политику, разделение функций и перекрестный контроль внутри дочерних компаний, передачу части функций дочерних компаний (например, права инвестирования части собранных средств и облигаторного перестрахования) центральному аппарату компании, постоянный контроль напрямую и через региональные наблюдательные советы, состоящие из лиц, заинтересованных в благополучии страховой компании в целом.

Для сохранения стабильности компании особо важна система сдержек центробежных тенденций дочерних структур. Она должна основываться на единстве страхового рынка, контролируемого из центра через единый наблюдательный совет, единстве системы инвестиций и перестрахования, единой методической базе, наличии систем юридической, методической, экспертной, бухгалтерской поддержки, а также организаторской функции головной компании, ее возможностей стратегического планирования и прогнозирования.

Сильными сдерживающими факторами, противодействующими центробежным процессам, может стать единство торговой марки страховой компании и солидарная ответственность по рискам через перестраховочный пул головной и дочерних страховых компаний. Солидарная ответственность через перестраховочный пул кроме обеспечения стабильности повысит во много раз возможности собственного удержания рисков дочерними страховыми компаниями.

Единая инвестиционная система должна функционировать посредством организации профессиональных финансовых инструментов, которыми могут являться инвестиционная компания по управлению активами, финансовая компания и, наконец, как наиболее сложный инструмент – корпоративный банк. В связи с обеспечением устойчивости особо важной задачей является создание системы централизованных инвестиций всех или части средств дочерних предприятий и перестрахования их крупных рисков. Создание системы централизованных инвестиций позволит снизить потери средств из-за несостоятельности региональных финансовых институтов. Необходимым инструментом, обеспечивающим устойчивость и эффективность деятельности головной компании и дочерних образований, является создание сквозной системы сбора и обработки информации страхового и финансового характера по всем подразделениям и территориям.

Вообще, как видно из вышеизложенного, структурная проблема страховой компании напрямую связана с двумя факторами.

Структура страховой компании является функцией состояния внешнего окружения компании (его благоприятности для развития или агрессивности), а также возможности подбора квалифицированных кадров, т.е. сотрудников, способных самостоятельно решать сложные вопросы управления. Приведенный выше анализ показывает, что практически во всех условиях структурные изменения страховой компании позволяют организовать ее таким образом, чтобы снизить вредное воздействие внешнего окружения и обеспечить ее выживание. Основными инструментами изменения структуры являются централизация или рассредоточение полномочий по принятию управленческих стратегических и оперативных решений, а также способы организации информационных потоков внутри компании.