7.4. Управление изменениями в страховой компании

Роль управления изменениями в структуризации страховой компании. Опыт показывает, что оптимизация структуры и информационных потоков такой сложной иерархически построенной системы, как страховая компания, представляет собой достаточно сложное дело. Кроме того, в настоящее время вопросы исследования и оптимизации структуры страховой компании слабо разработаны, хотя в последнее время появились работы по этой теме.

Не менее сложным является и процесс воплощения в жизнь принятых оптимальных решений, так как их внедрение связано как правило с существенными изменениями в существующей структуре компании, системе информационного обмена, а также с перераспределением функций и полномочий между ее сотрудниками. Разрешением проблем, связанных с организацией реформ (изменений) в структуре различных предприятий занимается такая область современного производственного менеджмента, как «управление изменениями». Управление изменениями является частью более общей проблемы развития и управления производством, которая включает в себя изучение рынка и его потенциальных возможностей (внутренний и внешний маркетинг), поиск капиталовложений, изменение технологии, управление персоналом, перспективное планирование и т.д.

С определенной долей приближения процесс функционирования предприятия можно представить в виде последовательности этапов, на протяжении которых структура и технология функционирования компании не подвергается существенным переменам, а также интервалов времени, на протяжении которых имеются значительные сдвиги в производстве и его организации. Такой прерывистый характер перемен связан со спецификой подавляющего большинства возможных видов производства, как правило не допускающих постоянных существенных перемен в производственном цикле и требующих планомерности, а также относительной стабильности в регулярно повторяющемся обмене продукцией и информацией о производстве и его внешних связях. В связи с этим процесс развития производства приобретает скачкообразный характер резких технологических и структурных изменений.

Скачкообразность развития определяется еще и дискретным характером организации структуры любого предприятия, так как очевидно, что новое подразделение, например, департамент или филиал, возникает как структурная единица единовременно. Вообще структура компании имеет дискретный характер. Также единовременно возникают и связи между подразделениями, выражающиеся в новых обязанностях или полномочиях, а также в информационном обмене. С другой стороны, наполнение нового подразделения персоналом, а также изменение объема перерабатываемой информации может занять достаточно долгое время и происходить частями, из чего можно сделать вывод о том, что организационные изменения происходят единовременно (одномоментно), а фактические изменения — постепенно, непрерывно. В то же время для очень больших структур, таких, как крупные страховые компании, в которых процесс введения новшеств носит практически непрерывный характер, скачкообразность организационного развития структуры в целом сглаживается, тогда как скачкообразность возникновения и развития отдельных информационных потоков и структурных подразделений внутри структуры сохраняется.

В связи со всем вышеизложенным имеет смысл разделить методики управления производством и персоналом на статичные (характерные для относительно стабильных периодов развития предприятия), а также динамические, необходимые при осуществлении существенных технологических и структурных преобразований.

Необходимость в управлении изменениями возникает как на этапе относительно стабильного развития предприятия, так и тогда, когда начинается период резких преобразований. Однако при этом его роль различна: на этапе стабильности управление изменениями носит характер корректирующих воздействий применительно к принятой основной схеме организации производства на предприятии, в то время как на этапе коренной перестройки управление изменениями служит для выбора основных технологических, структурных и информационных решений на среднюю и дальнюю перспективу.

В соответствии с этим роль управления изменениями на разных этапах существования производства можно отразить следующей схемой.

2 2 2 2 2

1 1 1 1

где основное воздействие,

корректирующее воздействие,

1 — применение теории управления изменениями в момент выбора средне- и долгосрочных решений по основной схеме организации производства, структуре и информационным потокам на предприятии,

2 — применение теории управления изменениями в момент выбора корректирующих воздействий на короткую перспективу.

Рис. 7.4.1. Схема использования управления изменениями

Экономическая сторона управления изменениями. В настоящее время изучение управления изменениями сосредоточено в основном на психологической стороне адаптации персонала к новым условиям существования после реформирования предприятий, а также на создании в коллективе и различных функциональных группах психологического климата, способствующего переменам. В частности, одним из основных моментов управления изменениями является выбор лидера группы, способного повести за собой остальных сотрудников в деле реформирования предприятия.

Задача, стоящая перед управлением изменениями, состоит в переведении структуры компании или ее подразделений из нынешнего состояния Х1 в требуемое состояние Х2 в соответствии с поставленными перед ней целями с наименьшими затратами времени и средств (где Х1 и Х2 — комплексы исходных и конечных структурных свойств системы, в данном случае страховой компании). Оговоримся, что здесь под структурой компании понимается совокупность персонала и способа его организации. Таким образом, управление изменениями подразумевает разработку методов достижения поставленной цели (применительно к структуре страховой компании — новой схемы организации производства, новой расстановки уже имеющегося и вновь нанятого персонала), а также достижения требуемой высокой эффективности новой структуры с наименьшими затратами времени и средств. При этом предполагается, что итоговый вариант структуры страховой компании или ее реформируемого подразделения должен отвечать требованию необходимой (проектной) эффективности.

Основным критерием эффективности изменений является минимум затрат на проведение изменений. В них можно выделить следующие элементы:

- затраты на материальную составляющую изменений,

- затраты на замену, набор нового персонала, его обучение и переподготовку,

- затраты на достижение заданного уровня требований по производительности труда.

Первая составляющая затрат на проведение изменений легко поддается интерпретации. Они представляют собой расходы на перестройку материальной базы производства. Применительно к страховой компании это может быть, например, приобретение нового компьютерного оборудования и программного обеспечения для обработки договоров страхования, сбора страховой статистики или прогнозирования развития страховых рынков.

Вторая составляющая затрат представляет собой затраты, связанные с изменением состава персонала, а именно:

во-первых, с увольнением излишнего (ставшего ненужным в условиях новой технологии) персонала,

во-вторых, с наймом персонала, обладающего необходимой квалификацией,

в третьих, со специальной подготовкой и переподготовкой остающегося и вновь нанятого персонала.

Третья составляющая затрат представляет собой расходы на достижение требуемого уровня эффективности итоговой структуры страховой компании, вызванные необходимостью адаптации персонала к новым условиям труда и преодоления пассивного сопротивления внедрению новой структуры и технологии.

Вообще следует отметить, что эффективное производство нуждается в добровольном стремлении сотрудников предприятия к эффективному производству. При отсутствии желания персонала компании поддерживать высокий уровень производительности труда применение новых технологий, а также других нововведений будет наталкиваться на пассивное сопротивление, отказ поддерживать требуемую производительность труда. Поэтому комплекс мероприятий, направленных на обеспечение эффективности труда персонала в новых условиях (в условиях внедрения новой структуры и технологии) является необходимой составляющей любого проекта структурных изменений, от которого зависит профессионализм и динамизм компании.

Одной из главных проблем (а возможно и самой главной проблемой), встающей перед страховыми компаниями, переживающими период реформирования, является подбор кадров, способных организовать эффективную работу на порученных им участках. Опыт показывает, что квалифицированные и инициативные кадры представляют собой основной капитал процветающей компании. Поэтому любая развивающаяся компания должна предпринять значительные усилия по формированию кадрового состава, необходимого для ее быстрого прогресса. Это особенно актуально для старых страховых компаний, в которых сложилась корпоративная психология персонала. В ряде случаев она может стать сильным тормозом на пути преобразований.

Ключевым моментом управления изменениями является учет взаимосвязи различных составляющих затрат на осуществление изменений. Расходы на перестройку материальной базы производства определяют уровень требований к персоналу после проведения реформирования предприятия. Характер осуществляемых материальных реформ определяет также затраты на персонал, т.е. на изменение состава сотрудников предприятия, их подготовку и переподготовку. Очевидно, что чем существенней перемены, тем большее количество новых сотрудников, имеющих специальную подготовку, понадобится на производстве, а также тем большее количество старых работников подлежит переподготовке или увольнению. Кроме того, существенная перестройка структуры компании неизбежно потребует больших расходов на повышение до нужного уровня производительности труда путем материального стимулирования и психологической адаптации. Поэтому вариант реформирования предприятия, который изначально казался оптимальным с технической точки зрения, с учетом дополнительных составляющих издержек может претерпеть существенные изменения. Так, например, при коренной перестройке производственного цикла страховой компании основные материальные затраты (т.е. затраты на оборудование, помещения, программное обеспечение и т.д.) могут оказаться не столь велики. В то же время дополнительные издержки на персонал, его подготовку и психологическую адаптацию могут в несколько раз превосходить материальные затраты.

Таким образом, все составляющие затрат существенным образом зависят от принятой стратегии перемен. Здесь и далее под стратегией перемен подразумевается последовательность и сроки осуществления мероприятий по реформированию структуры компании и ее информационных потоков. Из характера взаимной увязки затрат следует, что задача управления изменениями превращается в сложную итерационную оптимизационную задачу. Она принадлежит к классу нелинейных дискретных задач. Нам представляется, что наиболее удобными математическим методом для ее решения является метод последовательного перебора возможных вариантов стратегии (характера, последовательности и сроков) осуществляемых перемен.

Алгоритм поиска оптимальной стратегии управления изменениями. На первом этапе оптимизации составляется перечень возможных вариантов стратегии перемен и сроков их осуществления. При определении перечня возможных вариантов стратегии перемен должен происходить предварительный отбор наиболее вероятных стратегий, так как полный перебор вариантов (а их число может достигать при чисто формальном подходе многих тысяч) представляет существенные сложности.

Далее для каждого варианта стратегии изменений определяются затраты на перестройку материальной базы.

На следующем этапе исходя из специфики каждого проекта стратегии изменений, а также исходя из технического уровня принимаемых решений, определяется потребность в изменении состава персонала — потребность в смене имеющихся сотрудников и найме новых специалистов, обладающих необходимой квалификацией, а также их подготовке и переподготовке.

Исходя из потребностей в изменении состава сотрудников определяется уровень затрат на персонал, а также расходы на достижение требуемого уровня эффективности итоговой структуры страховой компании, вызванные необходимостью адаптации персонала к новым условиям труда и преодоления пассивного сопротивления внедрению новой технологии. Выбор персонала осуществляется путем перебора различных вариантов состава и расстановки сотрудников с учетом затрат на достижение требуемой эффективности труда.

Итоговым этапом поиска оптимального варианта изменений на предприятии является вычисление общих затрат по варианту осуществления перемен и выбор оптимального варианта стратегии осуществления перемен на основании критерия минимума затрат. При этом из числа равноэкономичных вариантов должен выбираться наиболее гибкий вариант, который позволяет адаптировать выбранное решение к непредвиденным обстоятельствам, выясняющимся в процессе осуществления перемен.

Применение описанного метода последовательного перебора вариантов определяется спецификой решаемой задачи — ее дискретным нелинейным характером. В общем случае он требует больших затрат времени и сил на проведение расчетов, что вызвано необходимостью анализа большого количества вариантов стратегии осуществления перемен. В то же время опыт показывает, что несмотря на большую размерность исследуемого объекта в подобных задачах количество рассматриваемых вариантов осуществления перемен как правило не выходит за пределы разумного. Это объясняется большим количеством внешних ограничений, накладываемых на итоговый вариант структуры компании и организации информационных потоков внутри нее. Такие ограничения могут представлять собой, например, требования по конфигурации структуры страховой компании, вытекающие из специфики ее страхового портфеля (основных рисков, страхуемых компанией), требований страхователей или ее территориальной привязки, характера имеющегося на рынке программного обеспечения, законодательными требованиями и т.д. С учетом этих ограничений метод последовательного перебора вариантов представляет собой достаточно простой и удобный способ поиска оптимальной стратегии осуществления перемен.

Проведенные оценочные расчеты показывают, что математический анализ перемен может позволить повысить итоговую эффективность компании на 5- 15%. Это является весомым аргументом в пользу развития экономического обоснования осуществляемых на предприятиях структурных реформ как одной из составляющих внутреннего страхового маркетинга.