5132

Принципы, средства и технологии реализации концепций управления

Многие российские предприятия сегодня уже встали перед проблемой использования автоматизированных систем не как средства контроля и учета, а как эффективного способа управления своими ресурсами. И пока идет дискуссия о целесообразности использования западных интегрированных систем промышленного управления на российских предприятиях, они (российские предприятия) уже работают с такими системами, прекрасно понимая, что получаемая выгода от подобных систем - это современный менеджмент. Все реже на промышленных предприятиях "местные" программисты берутся за разработку серьезных интегрированных систем, поскольку дают себе отчет, что их предприятия должны развивать свое основное производство, а не соревноваться с мировыми лидерами в области разработки программных решений.      Учитывая тот факт, что все мировые тенденции приходят на российские предприятия очень быстро, и что на мировом рынке программного обеспечения для промышленного управления уже появляются системы, которые функционируют в новом стандарте, учитывающем потребности клиента, рассмотрим существующие концепции промышленного управления и тенденции их развития.      Широко известны и стали фактическим мировым стандартом управления промышленными предприятиями следующие концепции или методы:

• Планирование Потребностей в Материалах - (Materials Requirements Planning - MRP);

• Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP);

• Планирование Ресурсов в зависимости от потребностей клиента - Customer Synchronized Resource Planning (CSRP).

     Ключ к успеху в реализации этих концепций лежит в использовани интегрированных систем промышленного управления.      Перемещение от концепции Планирования потребностей в материалах (MRP) и Планирования ресурсов предприятия (ERP) к концепции Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (CSRP) смещает фокус интересов и задач промышленного управления: в центре находится не ПРОДУКТ, а КЛИЕНТ.      Рассмотрим, почему некоторые реализации системы управления в концепции ERP завершаются в запланированные сроки и в пределах выделенного бюджета, а другие превышают и сроки и бюджет.      Принять решение приобрести систему планирования ресурсов предприятия (ERP) легко, эффективно реализовать ее - трудно. Существуют примеры компаний, тратящих тысячи долларов на систему и использующих только 15 процентов возможного. Однако некоторые компании успешно внедряют и полностью их используют.      Анализ компаний в целом ряде промышленных отраслей обнаруживает, что успех является результатом следующей простой философии реализации. Успешные компании стараются сначала понять свои деловые процессы, затем упростить их, а затем автоматизировать их процедуры. Эти компании следуют "Принципу США": "Понимать, Упрощать, Автоматизироваться".

     Неудачные компании начинают усилия по реализации ERP с автоматизациии, пропуская критические шаги понимания и упрощения своих процессов. Эти компании верят, что одна только автоматизация улучшит исполнение и приведет к увеличению прибыли и производительности. Тем не менее, одна только автоматизация сложных процессов с системой ERP не увеличивает производительность и не улучшает исполнение. Автоматизация без упрощения и понимания только увековечивает безрезультатные процессы и приносит убытки.      Принцип США успешно может являться альтернативой реинженирингу для реализации на предприятии философии ERP. Реинжениринг почти всегда игнорирует человеческий фактор в производственном процессе и базируется на принципе - все существующие процессы на предприятии не оптимальны, необходимо использование метода "все начинать с чистого листа". При этом каждый деловой процесс радикально перерабатывается.      Сторонники реинжиниринга считают, что технология и автоматизация - абсолютные требования для улучшений процесса, а автоматизация может заменить все другие методы улучшения. Это означает, что автоматизация должна производится независимо от того, нужно это или нет. Парадигма полного реинжиниринга дорога в реализации, ведет к пустому поглощению времени, ухудшает моральный климат и, в некоторых случаях, наносит ущерб основному ключевому делу.      На остром контрасте в "Принципе США" в первичном фокусе находится человеческий элемент производства. Служащие могут изучить и улучшить процессы, с которыми они ежедневно встречаются. Индивидуумы могут понять и упростить процесс, в котором они - неотъемлемая часть.      Вместо начинания с "чистого листа", "Принцип США" строится на процессах организации, которые уже работают хорошо. Автоматизация происходит только после приобретения служащими понимания и упрощения процесса и принятия решения, что автоматизация необходима. "Принцип США" ведет к возрастающему участию служащего в реализации ERP, уменьшению сопротивления сотрудников, повышению уровня производительности.

ПОНИМАТЬ!

     Организация - набор правил и процедур. Система ERP тоже - набор правил и процедур. Когда внедряется система, заменяются одни инструкции и процедуры другими инструкциями и процедурами. Если нет понимания правил и процедур, действующих в настоящем времени в пределах организации, то как можно знать, какие из них должны быть оставлены и какие заменены? Как застраховаться от замены процессов, которые эффективны и не нуждаются в ней?      Цель составного элемента "Понимание" в "Принципе США" - приобрести понимание процессов сотрудниками предприятия, в которых они - часть, описать и классифицировать текущие процессы. Фактически, простая осведомленность, являющаяся частью большого процесса, часто ведет к улучшению процесса. Шаг "Понимание" позволяет классифицировать предположения, лежащие в основе процесса и, наконец, выстроить этот процесс на бумаге.      Существуют различные способы, пригодные для организации помощи в понимании и описании этих процессов.      Отличным средством для понимания внутренних процессов является диаграмма. Сначала нужно определить, какие обозначения использовать для представления различных частей процесса. Потом соберать всех служащих, участвующих в процессе, и попросить их прорисовать процесс. Когда работа завершена, попросить, чтобы служащие сравнили чертежи одного и того же процесса. Обсуждение даст увлекательный, а иногда и тревожный, результат. Когда группа достигнет согласованности в понимании фактического процесса, тогда произойдет и приближение объявленной модернизации к нему.      Другая техника, используемая для понимания процесса - "пройдите процесс". Это делается посредством анализа прохождения заказа клиента, заказ-наряда на производство, или заказа на субподряд. Член группы реализации проходит рабочий цикл шаг за шагом, пока заказ полностью не выполнен, упакован и отправлен. Проходя процесс, важно следить за непроизводительным временем - необязательным ожиданием, перемещением, или временем очереди. Кроме того, полезно фиксировать время на любой поиск информации и время формирования запроса на поиск, дополнительную обработку материала, и другую непроизводительную рабочую деятельность.      Результатом шага "Понимание" будет модель настоящих процессов компании и выявление имеющихся областей прочности и слабости. Компания сможет теперь определить, какие процессы сохранить, переработать или ликвидировать.

УПРОЩАТЬ!

     На шаге "Понимание" нужно изучить каждый внутренний бизнес-процесс с помощью получения ответов на следующие вопросы:

• Что является целю этого процесса?

• Какова наилучшая методология организации этого процесса?

• Почему этот процесс выполняется?

• Как мы можем улучшить качество этого процесса?

     Ответы на эти вопросы могут привести к упрощению разработки продукта, сокращению требуемых площадей, иногда даже просто за счет административных процедур. Возможности для упрощения включают четыре других категории.

     1. Перестроение.      Простой, но эффективный метод уменьшения сложности - перемещая оборудование, разбить последлвательность шагов и персонал на логические группы.      Например, перемещение оборудования из линейного расположения завода в рабочий формат ячейки может подчас повысить производительность и уменьшить пространство пола, необходимого для сборочного конвейера, тем самым устранить необходимость приобретать дополнительные площади для производства.      Изменение обрабатывающего цикла может отразиться на финансовых результатах. Испытание сложных подсистем, например, лазерных устройств, для обнаружения брака в них, целесообразно проводить на более ранних стадиях прежде, чем будут добавлены более дорогие части.      Перегруппировка персонала в офисные рабочие ячейки может также быть полезной. Например, если покупка должна постоянно проверяться отделом по управлению качеством, чтобы проверить поставщиков, то нет необходимости сегментировать офисный формат в функциональные области: человек, занимающийся проверками, может находиться рядом с агентом по закупкам.

     2. Устранение.      Удаление материала и процессов может существенно уменьшить организационную сложность и закончиться непредвиденными положительными результатами. Одна компания, производящая компьютеры, уменьшила количество частей от 270 до 130. Уменьшение в частях явилось дополнительным преимуществом к уменьшению поставщиков от 120 до 50. Это означало сокращение средств на отслеживание заказов, на управление поставщиками, уменьшение потенциальных проблем качества и расширение возможностей при разработке ближних связей с поставщиками. Один изготовитель имел подсистему двигателя более чем с 60 частями, получаемыми от других поставщиков. Комплект частей и связанного делопроизводства захватил производящую компанию. Изготовитель упростил этот процесс, выдавая комплект заказов одному поставщику, что устранило многочисленные заказы, проблемы расчетов с поставщиками и проверки.

     3. Объединение.      Комбинации многочисленных процедурных шагов могут быть чрезвычайно полезными на протяжении процесса упрощения. Например, на одном предприятии изготовление пластмассовых форм немного превышало время цикла в некоторых машинах. Служащие смогли предложить схему обработки только что сформированной формы, пока следующая форма изготовляется. Эта комбинация двух операций устраняет необязательное время перемещения, обработку продукта и простой служащего.

     4. Увеличение.      Хотя это кажется противоречивым, увеличение количества процессов действительно упрощает ежедневные функции. Многие процедуры и процессы - чрезмерно сложны, так как они включают специальные процедуры и проверки, предусматривающие все возможные случаи. Это замедляет обработку большинства заказов, которые не требуют специальных процедур. Необходимо классифицировать все процессы по типу. Если порядок прохождения заказа классифицирован как исключение, то можно идти вниз по особо разработанному маршруту. Если порядок не имеет исключения, он может быть обработан быстро и эффективно без дополнительных потерь. Это обеспечивает быстрое решение для стандартных ситуаций и быструю обработку всех исключений. Каждый маршрут специфичен и упрощен.      При упрощении сложных процессов существенно уменьшается трудность формирования их параметров, которые необходимы для системы ERP. Большинство систем ERP оперируют чрезвычайно хорошо в простых процессах. Когда сложный процесс заканчивается противоречивой обработкой информации, в реализации системы ERP встречаются проблемы.

АВТОМАТИЗИРОВАТЬСЯ!

     Пока "Принцип США" выделяет понимание процесса и его упрощение, он не рассматривает автоматизацию как бедного родственника. Соответствующая реализация технологии ERP - основа долгосрочного успеха организации.      Автоматизация, в сущности, не может быть ни хорошей ни плохой. Реализация - вот что рождает различие.      Организации, которые фокусируются на понимании процесса и его упрощении, делают шаг вперед с точки зрения внедрения системы ERP. Тем не менее, есть две фундаментальных ошибки автоматизации, которые должны быть исключены на этапе реализации технологии.      Первой ошибкой компании является приобретение Синдрома HAL. "HAL" - компьютер космического корабля из фильма "2001: Одиссея Пространства." В фильме HAL захватывает управление судном и, в конце концов, убивает экипаж. Но исходная миссия компьютера HAL - поддерживать судно, а не становиться над ним. В реализации ERP, миссия системы - та же - поддержать компанию, а не управлять ею.      Вот классический пример Синдрома HAL в работе. Большая компания пакетирования останавливает свою реализацию ERP, поскольку расчет фактической стоимости для каждой партии поступающей на завод принят как абсолютная необходимость. Компания к настоящему времени не использует фактическую стоимость партии и никогда ее не имела, это не требуется делать по внешним требованиям. Но, поскольку старая система MRP имела это функциональное назначение, компания считает, что новая система должна это также иметь.      В этом случае автоматизация блокирует компанию, так как она требует большего, чем ее фактические потребности. Если компания поддерживала бы "Принцип США", то не было бы причин соблазниться привлекательным, но необязательным программным функциональным назначением. На деле, использование фактической стоимость партии увеличит уровень сложности процесса. Процессы должны только тогда автоматизироваться, когда шаги "Понимать" и "Упрощать" обнаруживают возможности для реальных улучшений производительности через автоматизацию.      Синдром HAL может быть исключен фокусировкой всей реализации ERP на продуктивных изменениях процессов фирмы. Внедрение автоматизации не должно затмевать первичную цель компании - делать деньги. Не позволяйте вычислительной технике управлять вашей жизнью!      Вторая ошибка автоматизации, обычно допускаемая компаниями - внедрение ERP по модулям. Компания тратит месяцы на понимание процесса и упрощения, а затем отказывается осуществлять свою систему ERP, базировавшуюся на деловых процессах. Программное Обеспечение искусственно разбивается на модули. Это облегчает написание, обучение и документирование. Тем не менее, компании не созданы в виде индивидуальных, отчетливо выраженных, отдельных модулей. В полностью функциональной организации производства необходима покупка, по крайней мере, модулей снабжение, расчета стоимости продукта, бухгалтерии - промышленной и центральной, управления запасами и модуля коммерческой деятельности.      За последние 20 лет MRP и его наследник ERP (планирование ресурсов предприятия) стали главной бизнес-моделью, используемой производителями для достижения технологической эффективности.      Влияние на бизнес качественных MRP/ERP приложений очень велико. ERP облегчает интеграцию, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Прогнозирующие и планирующие возможности системы могут дать существенное снижение стоимости и улучшение технологических процессов. Производственные предприятия, успешно установившие у себя системы ERP получили уменьшение запасов, улучшение сроков поставки, увеличение прибыли.

     Поскольку использование систем планирования ресурсов "заметно и действенно", постольку и сегодняшние лидеры всё ещё активно устанавливают системы MRP/ERP уже более 25 лет после того, как они стали коммерчески доступны. По оценкам, к 2001 году рынок таких систем достигнет $19 млрд. Практика использования систем ERP становится стандартной. Производители, надеющиеся на процветание в условиях современной конкуренции, должны настойчиво применять ERP методологию просто для того, чтобы не отстать в эффективности производства от своих конкурентов.      Концепция "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource Planning - ERP) стала настольным руководством для предприятий - производителей. Но если каждый и все играют по одним правилам, то достаточно ли только этого руководства для достижения успеха? Если выигрыш означает нахождение методов для превосходства над конкурентами, то победителям требуются новые ходы и новые правила.      Процесс внедрения систем ERP продолжается, потребительские запросы растут, и становится видно, что правила, установленные четверть века назад не предоставляют ясного и доказуемого преимущества в конкуренции. Технологическая эффективность необходима, но недостаточна.      Бизнес-процессы стандарта ERP почти исключительно сфокусированы на внутреннем использовании и исполнении. ERP оптимизирует приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставку и администрирование - все внутренние процессы. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием (и доставкой) уникальных изделий, то существующая ERP-модель неудовлетворительна. Производители должны дополнить свои "уставы внутренней службы" новым параграфом: "О потребителе".

     Наиболее мощные инструменты управления предприятием в текущем десятилетии были построены на прочном основании стандарта ERP. Теперь они ориентированы на включение в круг своих интересов потребностей потребителя. Современные системы планирования и управления предприятием должны быть нацелены как на технологическое превосходство, так и на создание конфигурируемых решений. Эта новая парадигма - ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ, СОГЛАСОВАННОЕ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ.      Производители, которые будут доминировать в следующем десятилетии - это те, кто сможет создать структуры, способные предоставить не только качественную продукцию, но и способность производить её в максимальном соответствии требованиям конкретного применения и конкретного покупателя.      Для этого потребуется разработать новые бизнес-методы, которые позволят определять индивидуальные потребности и ожидания клиента и отвечать на них продукцией и услугами, предназначенными для каждого клиента. Изготовители должны переопределить, перестроить и перегруппировать возможности своего производства.      Изготовителям необходимо преодолеть психологический рубеж, совершить "квантовый переход". Необходимо стратегическое сосредоточение не на технологической эффективности, а на интегрировании клиента в центральные процессы планирования компании.      Включение клиента в методы основного бизнеса изменяет стратегию и тактику и требует новой модели управления предприятием: "Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента" - Customer Synchronized Resource Planning (CSRP).      Цель следующего десятилетия будет состоять в том, чтобы сформировать бизнес-методы, которые смогут производить настройку продукции и создание индивидуальных ценностей (искусство определения "что предложить") конкретно, действенно и выгодно.      Возможность изготовителей синхронизировать индивидуальные предпочтения клиента с их системой производства и планирования будет критическим фактором.      Потребуются новые инструментальные средства. Новая бизнес-модель (CSRP) будет определять бизнес-методы для проведения индивидуализации продукции и рыночной дифференциации.