8.2 Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Більше того, служба контролінгу ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов’язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

Аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планового, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в галузі аналітичної роботи. Схожа організаційна форма розв’язання проблем існує в багатьох західних компаніях.

Аналітична робота – це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безупинних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятим) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв, з урахуванням специфіки конкретного підприємства.

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства й у той же час не дублювати функції один одного. Усі ці служби, як правило, підкоряються фінансовому директору чи заступнику генерального директора з економіки і повинні працювати єдиною командою з метою збільшення обсягу продажів і підвищення прибутковості підприємства.

Служба контролінгу покликана зайняти своє гідне місце серед цих підрозділів.

8.3 Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу). Структура і склад служби контролінгу.

Організація контролінгової роботи здійснюється за такою схемою:

Президент – Вице-президент – Фінансовий директор – Служба контролінгу

„Мозковий центр” контролінгової роботи в корпорації знаходиться в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найбільш сильна команда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорацій повинні контролювати підприємства (персональні куратори підприємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприємствах і своєчасне одержання зведених аналітичних форм по підприємству керівництвом корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного розв’язання складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві всі кращі набутки інших підприємств корпорації. Служба контролінгу корпорації забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з’являється деякий стандарт контролінгу в корпорації, що містить у собі перелік аналітичних таблиць, методів аналізу, кількості, якості і термінів аналітичних звітів, і якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов’язати служби контролінгу всіх підприємств дотримувати його в роботі.

Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об’єднанні може досягти вже не декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додаткове угруповання підприємств і, відповідно, зміна організаційної структури корпоративного об’єднання. Така зміна звичайно відбувається через децентралізацію функцій керування корпорацією і перехід до дивізіонної організаційної структури.

Принципи виділення дивізіонів у корпорації:

– продуктивний;

– географічний;

– по клієнтах.

Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, нарешті, від особистих якостей вищих менеджерів корпорації.

У службі контролінгу, що складається з трьох-чотирьох співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов’язки, і кожен повинен дотримуватися командного принципу роботи. Велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи, один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що „зсередини” знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві.

Контролер – фахівець з управлінського обліку – фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.

Контролер – куратор цехів – кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Контролер – фахівець з інформаційних систем – кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Обов’язки начальника служби контролінгу:

– повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства;

– несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником – заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Обов’язки контролера – куратора цехів:

– розробка форм збору аналітичної інформації по цехах підприємства;

– збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

– обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;

– розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємств в цілому;

– прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

– аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;

– складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового директора).