5. Оценка шагов существующего бизнес-процесса

Оценим каждый шаг исследуемого бизнес-процесса как УЦ-действие (увеличивающее потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее ценность продукта) и определим возможность удаления шагов, являющихся НУЦ-действиями.

Таблица 5. Оценка шагов бизнес-процесса

№	Шаги бизнес-процесса	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1	Получить заказ от клиента	НУЦ	Нет	Средняя
2	Изготовить продукт	УЦ	Нет	Высокая
3	Доставить продукт клиенту	НУЦ	нет	Средняя

5. Идентификация проблем и выработка новаторских идей, разработка вариантов.

На основе результатов измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также результатов анализа требований клиентов и оценки уровня составим список проблем:

1. Узкий ассортимент предлагаемой продукции;

2. Отсутствие единой информационной системы предприятия;

3. Низкий уровень профессионализма кондитеров;

4. Неэффективное распределение производственных мощностей;

5. Отсутствие интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки на изделие;

6. Отсутствие услуги доставки на дом индивидуальным клиентам.

Возможные решения:

1. Расширение ассортимента предоставляемой продукции;

2. Внедрение единой информационной системы;

3. Повышение квалификации сотрудников предприятия;

4. Повышение качества и увеличение скорости выполнения заказа посредством улучшения контроля над исполнением заказа и найма новых сотрудников;

5. Создание интернет-сайта;

6. Доставка готовой продукции на дом индивидуальным клиентам.

Возможность применения эвристических правил:

1. Горизонтальное сжатие процесса.

Неприменимо в данном случае. Часть проблем, наоборот, является следствием отсутствия дополнительных должностей. Например, для организации услуги доставки на дом необходимо нанять водителя-экспедитора, а для увеличения скорости выполнения заказа требуется нанять повара и кондитера.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения.

Шаги уже существующих процессов являются самостоятельными, за каждый шаг отвечает начальник соответствующей исполнительной группы.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

В данном бизнес – процессе все процессы проходят линейно: каждый следующий этап зависит от результатов предыдущего.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Одним из условий проведения реинжиниринга является унификация и прозрачность процессов составления и исполнения заказов, а также упрощение ведения документооборота. Будет автоматизировано управление предприятием, ведение документации, работа с заказами. Услуга доставки продукта будет доступна простым покупателям, а не только сетевым магазинам.

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Правило неприменимо. Существует постоянный офис приема заказов, а также имеется производственный цех.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Автоматизации системы управления предприятием позволит автоматически проверять исполнения заказов и вести документацию. Количество проверок и управляющих воздействий изменять нецелесообразно, поскольку существующий режим контроля обеспечивает эффективную работу предприятия.

7. Минимизация согласований.

Разработка и внедрение ИС позволит минимизировать согласования.

8. Введение уполномоченного менеджера.

Следует ввести уполномоченного менеджер, который будет принимать заказ от клиента и согласовывать параметры заказа и условия его выполнения как в офисе, так и через интернет-сайт.

9. Смешанный централизованный/децентрализованный подход.

Работа с документацией централизована за счет создания единой системы автоматизации управления предприятием.

Единый список изменений:

1. Создать отдел заказов, где приёмом заявок в офисе и через сайт будет заниматься новый сотрудник с должностью администратора;

2. Внедрить централизованную информационную систему для ускорения и повышения надежности передачи информации, а также для минимизации согласований.

11. Построение внешней модели нового бизнеса

Рис. 13. Новая функционально-структурная модель

Рис. 14. Декомпозиция новой функционально-структурной модели

11. Описание потоков событий нового бизнес-процесса

Декомпозиция прецедента «Получить заказ от клиента»

Рис. 15. eEPC диаграмма «Получить заказ от клиента»

Декомпозиция прецедента «Доставить продукт клиенту»

Рис. 16. eEPC диаграмма «Доставить продукт клиенту»

11. Построение объектной модели нового бизнеса

Диаграмма последовательности в целом не изменилась. Была добавлена информационная система, а роль управляющего менеджера теперь исполняет Администратор.

Рис. 17. Диаграмма последовательности

11. Измерение и оценка нового бизнес-процесса

Оценим процесс по тем же центрам затрат, что и в пункте 8. Это даст возможность сравнения и анализа проведенных изменений и выявления положительных и отрицательных сторон реинжиниринга. В процессе реинжиниринга было предложено внести следующие изменения, касающиеся организационной структуры предприятия: нанять сотрудника на новую должность администратора, который будет заниматься приёмом заявок в офисе и через сайт, работать с информационной системой и следить за функционированием сайта, в связи с этим убрать должность шеф-повара; нанять 2 повара и кондитера; в отделе маркетинга оставить только маркетолога.

Таблица 6. Сравнительный анализ стоимостных центров

Стоимостные центры	Существующие показатели, руб.	Новые показатели, руб.
Заработная плата	67 000	73 000
Аренда	30 000	30 000
Коммунальные платежи	15 000	15 000
Материалы	50 000	65 000
Оборудование	80 000	100 000
Содержание автомобиля	10 000	10 000
Итого	252 000	293 000

Таблица 7. Измерение прецедентов

Прецедент	Затраты, руб
	заработная плата	аренда помещения	коммунальные платежи	оборудование	материалы	содержание автомобиля
Получить заказ от клиента	21 000	5 000	3 000	18 000	0	0
Изготовить продукт	40 500	20 000	10 000	80 000	65 000	0
Доставить продукт клиенту	11 500	5 000	2 000	2 000	0	10 000
Итого:	293 000 р.

Таблица 8. Сравнительный анализ стоимости прецедентов

Прецедент	Стоимость прецедента, руб.
	Существующая	Новая
Получить заказ от клиента	36 000	47 000
Изготовить продукт	185 500	215 500
Доставить продукт клиенту	30 500	30 500
Итого	252 000	293 000

После внедрения информационной системы, запуска сайта и изменений в организационной структуре предполагается повышение эффективности работы кондитерской. Предполагается увеличение количества изготовленных тортов в месяц до 2 000, средняя стоимость останется прежней – 300 рублей. Чистая прибыль после реинжиниринга составит 307 000 рублей.

Рис. 18. Затраты на уровне А0 процесса «Обеспечить деятельность кондитерской»

Рис. 19. Декомпозиция уровня А0