Глава 4

л ожников идеи выгорания С. Maslach определяет это по­нятие как «синдром физического и эмоционального ис­тощения», включая развитие отрицательной самооцен­ки, отрицательного отношения к работе и утрату пони­мания и сочувствия по отношению к сотрудникам. Но как же жить руководителю без напряженной деятельно­сти, без стрессов? Оказывается, что это не только не воз­можно, но и не нужно. Кроме того, многие из нас опреде­ленно нуждаются в некотором напряжении не только, чтобы нормально и успешно трудиться, но и для того, что­бы получать от работы удовлетворение. Если бы не было стрессов на работе, работа бы стала скучной, а отноше­ние к ней безразличным.

Руководитель испытывает так много видов давле­ния — информационного, когнитивного, эмоционально­го, коммуникативного и интерактивного характера, что многие опытные и молодые руководители начинают «вы­горать». Они испытывают фрустрацию, приходят в уны­ние, разочаровываются в нужности и полезности своей деятельности, стараются сменить работу. Много таких наблюдений было сделано нами в последние годы ре­формирования общества. Когда руководитель видел, что его стиль работы, его энтузиазм не находят отклика у со­трудников, а дисциплина, несмотря на все усилия, пада­ет, результаты работы коллектива в глазах окружающих и старших начальников как бы не особенно и востребо­ваны. Такой руководитель не был готов к социальным переменам, и стереотип его реагирования на изменив­шиеся условия деятельности остался прежним. И про­блема состоит не только в его собственных нереальных ожиданиях. У такого руководителя заложен определен­ный набор верований относительно своей профессии, которые выстроены прежними стандартами и культурой. Сказанное касается и руководителей со стажем и моло­дых специалистов. Например, мы думаем, что как только кто-то становится руководителем того или иного уровня, он немедленно приобретает умение справляться с лю­бой проблемой. Но это не так. Многие молодые руково­дители в течение первых шести месяцев работы начина­ют «выгорать». Они приходят в уныние, испытывают фрустрацию, разочарование и потребность сменить р^а' __ боту. Чаще оказывается, что эти молодые управленцы* ill высокопрофессионально подготовленные, плохо подг°'

Влит стресса н здоравье

товлены к той стороне своей деятельности, которая ка­сается отношений между людьми или оценки своих пси­хологических возможностей. Молодые профессионалы сталкиваются с ситуациями, к которым не были подго­товлены, и зачастую чувствуют себя неадекватными, хотя сами и ожидали от себя компетентности.

При беседах с выпускниками по результатам психо­логического тестирования (выходной контроль 2000 — 2001 гг.) на фоне достаточно высоких профессиональ­ных и общеобразовательных знаний выявляется недо­статочный для молодых управленцев уровень психоло­гической подготовки и психической устойчивости.

Уровень психологической грамотности управленца должен быть таким, чтобы он мог достаточно объективно оценить свой психологический потенциал как при при­нятии управленческого решения, так и при возникаю­щих предложениях продвижения по служебной лестни­це. Те, кто хорошо себя знают, лучше справляются со сво­ей жизнью. Люди, обладающие способностью к объек­тивной самооценке, имеют меньше проблем. Они с боль­шей уверенностью принимают решения и достигают ус­пеха. Б.С. Братусь (1988) утверждает, что до тех пор, пока «хотел бы» и «мог бы» не разведены, имеет место психо­логическая незрелость личности, а это можно преодо­леть лишь путем адекватной самооценки. Очень важно уметь оценить и нацелить свои чувства на достижение поставленной задачи.

Умение себя успокоить, стряхнуть беспричинное бес­покойство, тягостное настроение или раздражитель­ность — один из основополагающих навыков психоло­гической подготовки, необходимой руководителю. Те, кто таких навыков не получил, испытывают дискомфорт, а люди, обладающие ими, гораздо скорее приходят в себя после стрессов и неприятностей. Они преуспевают бы­стрее остальных, особенно в такой сфере деятельности, как управление коллективом.

Стрессовые ситуации часто возникают в жизни лю­бого человека. На какие-то из них мы можем воздейство­вать, изменив ситуацию к лучшему, на какие-то — нет. Поэтому очень важно по возможности объективно оце­нивать реальность и действовать там, где это необходи-^Moi а там, где наши действия бесполезны, просто при­нять ее как данность.