4. Организация и деятельность маркетинговой службы туристского предприятия

В развитии внутрифирменной системы маркетинга обычно выделяют

шесть этапов развития:

Этап 1. Простой отдел сбыта. Изначально на предприятиях вводилась должность руководителя отдела сбыта, в задачи которого входило управление торговым персоналом. Если компании требовалось провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, прибегали к услугам специалистов из других компаний.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции. По мере расширения компании, с усложнением процесса продаж ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, турфирма решила расширять ассортимент имеющихся у нее услуг: вначале ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности покупателей, потенциал рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить новую услугу. Для выполнения этих задач необходимы специалисты: менеджер по маркетинговым исследованиям и менеджер по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, турфирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время, руководитель отдела сбыта, как правило, концентрирует время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел.

На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет руководителю предприятия более сбалансированно оценивать возможности и проблемы компании.

Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается и руководитель предприятия ищет решение проблемы. Руководитель отдела сбыта предлагает нанять больше торговых работников, повысить им жалованье, провести исследование сбыта, организовать соревнование «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на товары. Но руководитель отдела маркетинга должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на услуги или товары компании и продукцию ее конкурентов? Оправданны ли изменения характеристик продукта, сопутствующих (дополнительных) услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продаж, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Основной недостаток подобной системы состоит в том, что их функции реализуются независимо. Поэтому в основе современного маркетинга выделяется должность исполнительного директора, который руководит отделами как маркетинга, так и сбыта. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность остальные отделы компании. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны, прежде всего, покупателям, предпочитающим товары данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге. Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться кадрами предприятия. Издесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для достижения всех этих целей в компаниях создаются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как следствие, они подотчетны команде или командам и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Каждая команда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на туристском предприятии могут быть:

1. Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Данная структура целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятиях сферы сервиса и туризма.

2. Продуктовая организация службы маркетинга уделяет особое внимание представлению отдельных видов туристских продуктов. По каждому туристскому продукту (группе продуктов) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих функциональные задачи маркетинга по данному продукту, т. е. продуктовая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Такая организация службы маркетинга целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию, ориентированную на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса или же, когда функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров.

3. Региональная организация службы маркетинга используется крупными туроператорами, имеющими разветвленную сбытовую сеть, придающими ей функциональную самостоятельность в зависимости от условий работы на отдельных национальных или региональных рынках. Такая организация считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями — значительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру ясно представлять себе картину в регионе.

4. Организация маркетинга по покупателям, которая предполагает ориентацию на конкретный сегмент. Имеет смысл в том случае, если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на группы. Данная структура аналогична организации маркетинга по продуктовому признаку и имеет те же преимущества и недостатки.