36. Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий-передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, занимающих официально-управленческих должностей.

Делегирование предполагает изучение задач стоящих перед орг-ей или подраз-ми, составление перечня полномочий, которые м/б реально переданы исполнителям связанных с ними выгод и риском. С учетом характера, способностей и моральных качеств подчиненных. Руководитель определяет кому, для чего, каким образом передать полномочия, какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть. Передав полномочия, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе.

Изучить возможности

Решать немедленно

В

Отказаться от решения

Делегировать

озм-ти

решения

Матрица Эйзенхаузера

Срочность решения

Обычно делегируются след виды полномочий:

• Решать специальные проблемы, в кот исполнители разбираются заведомо лучше руководителя.

• Осущ-ть подготовительную работу(обобщать материалы, формулировать первичные выгоды, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но тем не менее дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности. Присутствовать на собраниях и совещаниях инф-го хар-ра, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей, совершенствовать свои знания, навыки, стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, рук-ль не должен мешать их работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата и подрыв самой идеи делегирования.

Не при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связ с выработкой общей политики орг-и или подразделения: особо важных и сложных задач, требующих действий в крит ситуациях или при повышенном риске, рассмотрение вопросов, связ с поощр-ем и наказ-ем сотрудников, рассмот конфиденциальных дел.

Значение делегирования полномочий и проблемы связ с ним.

1. Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их исполнения.

2. Передача полномочий подчиненным освобождает рук-ей от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее важными и сложными проблемами.

3. Делегирование полномочий позволяет подчиненным наиболее продуктивно использовать имеющееся у них возможности и способности, знание и опыт, проявить инициативу и самостоятельность, создать основу для дальнейшей карьеры, продемонстрировать окруж.собственные возможности.

37. Характеристика и виды стилей управления их преимущества и недостатки.

Под стилями рук-ва нужно поним совок-ть конкретных способов, с помощью кот происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стили рук-ва предопределяются особенностями орг-ии, позициями владельцев и высших руководителей, преобладающий системой ценностей и типом культуры, а также случайными обстоятельствами.

На практике успешное руководство это функция 3-х переменных: руководителя, подчиненного, ситуации.

1. Авторитарный стиль рук-ва-суть его сост в том, что рук-ль отдает подчиненным в приказной форме распоряжения без всяких объяснений их связей с общими целями и задачами деят-ти орг-ии. Отдается предпочтение официальному хар-ру отношений, рук-ль поддерживает связь м/у собой и подчиненным только на расстоянии, т.е. сохраняет дистанцию, кот те не имеют право нарушать. Как правило, при таком стиле работники поддерживают только служебные отношения.

А. Эксплуатационный авторитарный стиль предполагает, что рук-ль полностью сосредотачивает в руках решение проблем, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением. Берет на себя ответ-ть за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление.

Б. Благожелательный авторитарный стиль-рук-ль относится к подчиненным снисходительно. Иногда интересуется их мнением, ноне смотря на его обоснованность поступает по своему. Наказание здесь также используется, но не так широко.

Преимущества:

• руководство может быть строго организовано;

• установление ответственности однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом случае в последней инстанции;

• сильные руководящие личности могут лучшим образом рас­крыться в этом стиле.

Недостатки:

• система нерациональна, т.к. руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать (делегировать) другим. Поэтому он в большинстве случаев сильно загружен и у него нет времени на тща­тельное выполнение своих задач по управлению;

• квалифицированные сотрудники, недовольные тем, что их прак­тически не привлекают к принятию решений и они несут малую ответственность, меняют место работы. Остаются более слабые сотрудники, кто неохотно берет на себя ответственность и принятие решений;

• преемственность в отделах с авторитарным стилем руководства вряд ли возможна, так как рядом с сильным авторитарным руко­водителем не могут развиваться другие сильные личности.

2. Демократический стиль-харак-ся высокой степенью децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в принятии решений, созданием таких условий при кот выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательна, а успех служит вознаграждением. Рук-ль избегает навязывать подчиненным свою волю, вовлекает в принятие решения, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей орг-ии.

А. Консультативная форма-рук-ль интересуется мнением, советуется с ними, стремиться использовать все лучшее, что ему предлагает. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется редко. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой рук-ва, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.

Б. стиль при котором рук-ль ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных работ, обеспечивает всем необх.)

В. Стиль рук-ва ориентирован на человеческие отношения.

Преимущества:

• хороший психологический климат в коллективе и лучшее восприятие идей сотрудников.

Недостатки:

• как показывает практика, эффективность работы такой группы вопреки ожиданиям, обычно меньше, чем при строгом руководстве;

• не всегда мнение и решение большинства лучше, чем мнение и решение одного руководителя. Целая группа едва ли примет непо­пулярное решение, как это должен при необходимости сделать руководитель;

• установление ответственности неоднозначно: член группы несет ответственность за групповое решение не в той мере, как за инди­видуальное решение;

• система предъявляет относительно высокие требования к лич­ности сотрудника.

3. Либеральный стиль рук-ва-суть данного стиля сост в том, что рук-ль ставит перед подчиненными задачи, создает необходимые орг-ые условия для их работы, опред ее правила и дает границы решения, сам же рук-ль отходит на второй план, оставляя при этом за собой ф-ии консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случ разногласий и сомнений исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудникам инф, поощряет, обучает и т.д.

4. Многомерное рук-во. В современных услов успех дела предопределяется не только личной ориентацией рук-ля, но и рядом др. обстоятельств: ситуации, степенью профессиональной зрелости подчиненных, их отношения к рук-лю, готовностью к сотрудничеству, хар-ром проблемы. При многомерном стиле рук-ва в зависимости от этих обстоятельств в совокупности выделяют 5 стилей:

1. Рук-ль сам принимает решение на основе имеющ. инф.;

2. Рук-ль сообщ подчин-ым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение;

3. Рук-ль излагает проблемы подчин, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает решение;

4. Рук-ль совместно с подчин обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;

5. рук-ль постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает решение, или принимает лучшее. Независимо от того, кто его автор.