- •1. Предмет и содержание курса, его связь с другими дисциплинами.
- •2. Менеджмент(м-т), менеджер(м-р) – определение и основные задачи.
- •3. Менеджмент и успех в бизнесе.
- •4. Эволюция развития управления.
- •5. Объекты и инструменты менеджмента.
- •6. Жизнеспособность организаций и стратегический менеджмент.
- •7. Жизненные циклы предприятия, продукта, технологии, спроса.
- •8. Инструменты стратегического менеджмента.
- •9. Матрицы выбора стратегий и стратегического балансов.
- •10. Выбор стратегических зон хозяйствования.
- •11. Техника сценариев и мониторинг.
- •12. Бостонская матрица и матрица МакКинзи.
- •13. Анализ конкурентной среды по м.Портеру.
- •14. Виды стратегий и эталонные стратегии.
- •15. Миссия организации и цели организации.
- •16. Процесс стратегического планирования.
- •17. Управление реализацией стратегии.
- •18. Необходимость и задачи оздоровления фирмы, фазы кризисного процесса.
- •19. Текущее и стратегическое оздоровление.
- •20. Виды стратегий поведения оздоровления.
- •21. Управление процессом оздоровления.
- •22. Общие правила построения и работы организации.
- •23. Закон управленческого цикла.
- •24. Принципы построения организации.
- •25. Современные тенденции развития организации.
- •26. Этапы формирования (проектирования) организации.
- •27. Виды организационных структур и их характеристики.
- •28. Факторы, определяющие построение организационной структуры.
- •29. Структура управления ао, интересы собственников, менеджеров, работников.
- •30. Линейно-функциональная структура.
- •31. Дивизиональная структура.
- •33. Матричная структура.
- •34. Холдинговая структура.
- •35. Принципы формирования и работы команды высшего руководства.
- •36. Делегирование полномочий.
- •37. Характеристика и виды стилей управления их преимущества и недостатки.
- •38. Лидерство.
- •39. Культура фирмы.
- •40. Системы управления персоналом.
- •41. Планирование потребности в кадрах.
- •42. Система развития персонала.
- •43. Методы оценки и отбора персонала.
- •44. Метод оценки персонала «Беседа начальник – подчиненный».
- •45. Планирование карьеры и продвижение персонала.
- •46. Обучение и повышение квалификации персонала.
- •47. Основные теории мотивации.
- •– Процессуальные теории мотивации
- •Теория потребностей Маслоу
- •48 Методы мотивации, внешняя и внутренняя мотивация.
- •49 Принципы построения оплаты труда.
- •50. Виды вознаграждения. Варианты формирования вознаграждения.
- •51. Основные документы, регламентирующие систему и процесс управления.
27. Виды организационных структур и их характеристики.
1. Структура, построенная по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональный принцип построения организационной структуры является наиболее распространенным. Он характеризуется единством руководства (линейная связь) по отношению к процессу производства и специализацией функциональных подразделений с их компетенцией (функциональной связью) по отношению к линейным подразделениям. Таким образом в линейно функциональных структурах соблюдается принцип единоначалия в тоже время имеется функциональное разделение управленческий работ, способствующее их более качественному и эффективной выполнению. Линейно-функциональная структура, как правило, применяется в небольших и средних организациях, а также в крупных со стабильным характером производства.
2. Продуктовая (дивизиональная) структура. В данной организационной структуре ряд функциональных подразделений остаются централизованными на уровне фирмы и обслуживают все производственные подразделения. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются службы организации производства, обеспечения выпуска новой продукции, сбыта, бухгалтерия, которые работают только на свой продукт. К достоинствам продуктовой структуры относятся: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей продукта, более точная идентификация персонала с целями производства и более высокая мотивация.
Недостатками такой структуры являются: некоторое увеличение персонала за счет децентрализации ряда функциональных служб, трудности по достижению общих интересов всей фирмы.
3. Матричная и проектная структура. Матричная структура используется в рамках существующей линейно-функциональной структуры как временная организационная форма, предназначенная для решения важных целевых проблем. Матричная структура характеризуется двойным подчинением специалистов — непосредственному начальнику отдела и руководители, проекта.
4. Холдинговая структура. В рамках холдинга действует принцип специализации и закрепления предприятий за определенными продуктами, что уменьшает конкуренцию внутри холдинга и дает положительный эффект за счет разумной кооперации. Менеджеры холдингов обеспечивай достижение компромисса в согласовании интересов собственника ч персонала предприятий. Они должны гарантировать, с одной стороны дивиденды и увеличение капитала собственнику, а с другой - достойную зарплату работающему персоналу. Достижение компромисса способствует развитию производства и повышению его эффективности.
28. Факторы, определяющие построение организационной структуры.
На построение организационной структуры управления оказывают влияние три группы факторов:
- влияние внешней рыночной среды;
- специализация управленческого труда;
- соотношение централизации и децентрализации.
Каждому временному этапу развития рыночной экономики был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это определялось прежде всего требованиями окружающей среды и достижением успеха производственной деятельности. И, соответственно, на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих факторов. И те предприятия, которые перестраивались быстрее других, имели наибольший успех и шансы на выживание.
Появление каждого нового типа структуры не означало исчезновения и отмену всех структур, существующих ранее. Скорее новый тип структуры дополнял существующее многообразие организационных форм построения предприятий. Причем одно и то же предприятие часто строится на основе сочетания нескольких типов структур.
Требование специализации управленческого труда наряду с ростом масштабов производства диктует необходимость функционализации подразделений в зависимости от основных видов управленческой деятельности.
Наконец, еще одним общим фактором, влияющим на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных Факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых руководителей.
При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации.