23. Закон управленческого цикла.

Организационная среда руководителя объективно насыщена таки­ми управленческими решениями, которые держат в поле зрения три основных процесса: производственный, торговый и инновационный. Производственный процесс основывается на определенном технологи­ческом цикле, который имеет свои стадии: от поставки сырья до изго­товления конечной продукции. Торговый процесс основывается на жиз­ненном цикле товара (услуги) и фиксируется в тех или иных объемах продаж: от выхода па рынок до снятия товара. Инновационный про­цесс основывается на периодическом обновлении техники, технологии, организации дела, обучении персонала и также имеет свои стадии: от идеи до внедрения. Руководителю важно все эти процессы упорядо­чить в пространстве и времени, совместив выполнение работ по объе­мам, качеству, срокам, исполнителям. Инструментом такого упорядо­чения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного ре­зультата. В этом и проявляется управленческий цикл руководителя по отношению к подчиненным.

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный срок), периодичным (покварталь­ный срок), удлиненным (полугодовой срок), длинным (годовой срок), длительным (срок более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляют­ся специфично: «информационная подготовка решения (1)— приня­тие управленческого решения (2)— запуск решения (3) — организация исполнения (4) — контроль за исполнением (5) — оценка конечных ре­зультатов (6)». Объектом управленческого цикла является деловое по­ведение работников.

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом «блоке» руководитель может допускать ошибки, которые по­том неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы подчищает прошлые просчеты в корректировке того, что должно быть, но не получилось. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно он силен именно в стадии контроля. Руководи­тель-непрофессионал сам себе создает трудности прежде всего в дело­вых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки «тянут» за собой и дру­гие, отражаясь па качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Здесь проявляется такая закономерность: чем длиннее управлен­ческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на конт­роль исполнения решений. И наоборот: чем короче его управленче­ский цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во вто­ром — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

24. Принципы построения организации.

Многосторонность содержания структур управления предоп­ределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вмес­те с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работни­ков управления; последние определяются политикой, процедура­ми, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, при­нятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, струк­тура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если усло­вия работы различны. Немаловажное значение имеет также реа­лизация принципа соответствия между функциями и полномо­чиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кри­зисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факто­рами улучшения являются рост производительности труда, уско­рение технического развития, кооперация в принятии и реализа­ции управленческих решений и т.д. В кризисный период измене­ния в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использо­вания ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управле­ния предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.