16. Процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического управления организацией состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов:

• анализ окружающей среды, подразумевающий анализ общей среды – макроокружение (изучение состояния экономики, политических процессов, технологического развития общества); оперативной среды – непосредственное окружение (покупатели, организационная культура, производство, маркетинг и т.д.) среды организации.

• определение общего развития направления организации. Этот этап, на котором определяются миссия и цели организации, Вначале обозначается миссия организации, которая определяет смысл существования и предназначение организации. Затем определяются долгосрочные и краткосрочные цели. На этом этапе становится понятным, к чему стремится организация и зачем она функционирует.

• выбор стратегии, т.е. определение методов, с помощью которых будут достигаться и реализовываться цели и миссия организации;

• реальная стратегия. На этом этапе предприятие либо приходит к достижению поставленных целей, либо нет. Обычно фирмы не могут реализовать свою стратегию в результате изменений в окружающей среде или неверного анализа внешней среды;

• оценка и контроль реализации стратегии – обеспечение организации обратной связью между намеченными и достигаемыми целями. Контроль реализации стратегии включает в себя несколько задач: 1. определение показателей проверки; 2. оценка состояния объекта контроля; 3. выявление причин отклонения при их обнаружении; 4. корректировка целей или стратегий, если это возможно. Стратегический контроль основан на том, чтобы понять, возможна или нет дальнейшая реализация принятых стратегий и приведут ли эти стратегии к реализации поставленных целей.

17. Управление реализацией стратегии.

Самые хорошие планы останутся на бумаге, если их не подкрепить конкретным механизмом реализации. Эффективная стратегия без следующих шагов останется мертвой идеей.

Во-первых, к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал, от которого впоследствии зависит ее практическое осуществление. Должен действовать принцип «сам придумал, сам реализовал». В этом случае снимается психологическое неприятие чужих идей, а заодно срабатывает и эффект соучастия.

Во-вторых, достижение новых целей предприятия в целом и его подразделений, сформулированных в стратегии, должно быть увязано с интересами людей, непосредственно отвечающих за продвижение к ним. Это означает необходимость корректировки и изменения системы мотивации, увязки ее с содержанием стратегии.

В-третьих, достижение новых стратегических установок зачастую невозможно без изменения организационной структуры и элементов культуры предприятия. Например, необходимость быстрого выхода на новые рынки с новыми продуктами требует применения продуктовых структур, создания венчурных предприятий, введения проектной структуры создания новых образцов товаров.

В-четвертых, отдельные направления стратегии могут быть выделены как главные, определяющие жизнеспособность предприятия. В условиях дефицита финансовых ресурсов именно на приоритетных стратегических направлениях должны быть сосредоточены основные ресурсы предприятия.

В-пятых, все стратегические планы должны быть задокументированы. Если проводится систематический контроль и анализ поэтапного движения к поставленным целям, становится возможной и их своевременная корректировка. Наглядность этого процесса придает уверенность персоналу и создает атмосферу сопричастности.

Реализация стратегии — наиболее сложный вопрос. Прежде всего это связано с необходимостью проведения на предприятии изменений. Изменения зачастую затрагивают интересы работающих людей. Кроме того, все новое вначале психологически не воспринимается, вызывает недоверие и отторжение. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальную программу мероприятий по введению изменений.