- •Лидер или администратор?
- •Модель «Айсберг» Традиционная концепция лидерства.
- •Классификации лидеров.
- •Теория личностных черт.
- •Интерактивная теория лидерства.
- •Ситуационная теория лидерства.
- •Типы управленческих культур (р.Рюттингер).
- •Особые функции группоцентрированного лидера связаны с созданием условий для высвобождения конструктивных сил скрытых в каждом человеке.
- •Отличительные умения группоцентрированного лидера .
- •В каких случаях полезно использование группоцентрированного подхода? Учёт сферы деятельности.
- •Учёт уровня развития группы.
- •Развитие лидерских качеств.
- •Развитие лидерских качеств.
Типы управленческих культур (р.Рюттингер).
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Медленная) |
СТЕПЕНЬ РИСКА (Большая) |
Быстрая |
|
111.КУЛЬТУРА ПЕРСПЕКТИВ. Встречается в инвестиционных банках, строительстве, науке, в тяжелой промышленности и т.п. Здесь, в условиях высокой степени риска принимаются долгосрочные управленческие решения, часто судьбоносные для всей организации, при этом все долгое время остаются в неведении относительно правильности своего решения. Сотрудники осторожные, терпеливые и основательные люди, способные переносить неопределенность. Быстрой карьеры здесь нет. Это сплачивает людей.Решения не бывают спонтанными, всегда подвергаются тщательной проверке. |
1У.КУЛЬТУРА МГНОВЕННЫХ ПОБЕД. Встречается везде, где появляется яркая авантюрная личность. Это политика, мода, биржа, реклама финансирование рискованных предприятий Главная стратегия - быстрое использование открывающихся шансов. Ценятся бойцовские и агрессивные черты характера, твёрдость в решениях, умение представить поражение как победу. Чувствительность и эмоциональность нельзя показывать, сотрудничество весьма относительно. Мнение лидера является абсолютной истиной. Любой сомневающийся объявляется врагом поклонение “звезде” обязательно. Представители Этой культуры по натуре суеверны, даже методы управления становятся ритуалом. |
||
11.АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА С низкой степенью риска и медленной обрат- ной связью проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, частично в банках в защищённых и налаженных отраслях. Сотрудники здесь - аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений здесь тратится длительное время, при этом они подстраховываются со всех сторон. Есть хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет подтвердить в случае необходимости невиновность. Исполняются любые решения, даже неразумные. Общение носит подчёркнуто иерархический характер. Титулы, должности важнее, чем деньги. Организация постоянно является объектом критики. |
1.КУЛЬТУРА МЕЛКИХ УСПЕХОВ С быстрой обратной связью и низкой степенью риска развивается в торговых организациях розничной торговли, организациях по сбыту, отчасти в политике. Отдельное управленческое не приводит к краху, поэтому люди охотно общаются, царит дух товарищества. Успехи признаются, доминирует ориентация на краткосрочный успех, размышления о перспективах продолжаются недолго. Ценится принадлежность к команде, делающей успехи. Высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок.- |
||
Малая степень риска |
|||
Группоцентрированное лидерство, или концепция "распределённого лидерства".
Лидерство направлено на создание в группе условий для высвобождения конструктивных сил, скрытых в самих членах группы и развития возможностей группы. Главные задачи: развитие независимости группы, ее ответственности, передача власти группе по мере её готовности взять эту власть. Функции лидерства должны постепенно распределяться между членами группы. Наиболее эффективным в развивающейся группе является тот лидер, который может создать в группе условия, при которых он, собственно, утратит лидерство.
Группоцентрированный лидер – член группы ориентированный на потребности группы, постепенно передающий ей полномочия и уменьшающий свою власть, координирующий действия участников группы и создающий условия для самореализации и участия в жизни группы всех её членов.
Группоцентрированный лидер заинтересован в том, чтобы группа была развивающимся социальным организмом. Он видит свою задачу в том, чтобы помочь группе выработать свои собственные регуляторы.
Традиционная роль лидера (вести за собой) становится фактором, сдерживающим распределение полномочий лидерства среди членов группы, тормозящим её развитие.
Группа понимается как система, стремящаяся в росту и развитию, максимальному использованию потенциала своих членов, способная адекватно решать проблемы. Группа требует от лидера уважения к её внутренней способности к выбору направления, самозащите, способности адаптироваться к ситуации.
Передавать полномочия, а не имитировать это. Лидеру нельзя просто делать вид, что он отказался от своих полномочий, в то время как на самом деле он хочет их оставить за собой (имитировать передачу полномочий).
Роджерс, исследуя данный подход, будучи сам администратором, задавал себе следующие вопросы:
Верю ли я в способность группы, ее членов, решать проблемы, стоящие перед нами. или я верю, в основном, лишь себе?
Способствую ли я проведению в группе творческих дискуссий, выражая стремление к пониманию, доброжелательности, уважению всех мнений, или я на самом деле пытаюсь тонко манипулировать групповой дискуссией таким образом, чтобы она велась по моему сценарию.
Участвую ли я, как лидер, в делах группы, искренне выражая свою позицию и при этом не пытаясь манипулировать другими?
Действительно ли я основываюсь на глубинных отношениях, определяющих мотивацию, или я считаю, что поверхностные процедуры мотивируют поведение?
Желаю ли я отвечать за те аспекты действий, которые группа делегировала мне?
Верю ли я в способности человека выполнять его работу?
Когда возникает напряженность, стараюсь ли я предоставить возможность открытого ее выражения?