24. Порівняльний аналіз американського і японського підходів до менеджменту.

Розгляньте наведену нижче інформацію:

А. Американці та європейці сприймають як втручання в особисте життя природний для японців дух фірми-сім’ї, коли японські менеджери, як турботливі папаші, цікавляться подробицями життя свої підлеглих, які виходять за рамки службових обов’язків.

Б. Коли, наприклад, співробітник-європеєць відмовляється піти разом з колегами після роботи в ресторан, японці його звільняють, що суперечить чинному законодавству про працю.

В. Коли японський менеджер запропонував італійцям запровадити принцип «зробив сам – допоможи іншому, але не сиди без діла», профспілки не погодились, мотивуючи це тим, що, якщо хтось не справився зі своїми обов’язками, то це пояснюється або неправильним завантаженням, або недостатньою кваліфікацією працівника. А у того, хто буде допомагати, збільшиться інтенсивність, тобто погіршаться умови праці.

Японці проігнорували це «чудне» рішення, тоді профспілки оголосили страйк. Японські менеджери спробували встати за верстати, тоді профспілки звернулися до суду, посилаючись на те, що, якщо страйк був оголошений, в ньому мусять взяти участь всі, і виграли спір.

Японці змушені були адаптувати свою фірмову філософію до місцевих умов.

Г. Японська фірма «Ніссан» у Великобританії запропонувала менеджерам та інженерам по 8 годин на тиждень ставати до верстатів, тобто виконувати функції кваліфікованих робітників. Це викликало один із перших у Великобританії страйків «білих комірців».

Д. Службовці – американці та європейці – прагнуть весь час “проявити себе”, але це не сприймається в японських фірмах. В Європі та Америці людина мусить доводити свою дієздатність, вміло “подати” і “продати” себе, тому вона домагається реалізації своїх ідей дуже наполегливо. За японською ж традицією, працівник, який придумав, як поліпшити організацію роботи на фірмі, повідомить про свою ідею тільки свого безпосереднього начальника, причому лише один раз. Якщо відповіді на його пропозицію не буде, він ніколи про неї не нагадає.

Питання:

1. Дайте свою оцінку кожній ситуації.

2. Наведіть відомі вам приклади поведінки японських, американських, та інших іноземних менеджерів в Україні. Дайте свою оцінку.

3. Можливе, на вашу думку, адаптування японського чи американського стилю управління персоналом до умов в Україні?

4. Наведіть приклади з практики, коли вам або вашим знайомим довелося зустрітися з проявами традиційно американського, японського чи європейського стилю управління персоналом.

25. Комунікації в менеджменті. Побудова ефективних комунікацій задля забезпечення ефективної діяльності менеджерів.

1984р. корпорація «МакКессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл», що виробляла конторське обладнання і володіла 17 збутовими центрами, що функціонували практично без втручання з головного офісу. Це невтручання означало, що 17 відділень фірми йдуть по 17 різним напрямкам, результатом чого значною мірою стала репутація фірми «Чемпіон Інтернешнл» – вічного аутсайдера в своїй галузі.

До 1986р. відділення «Офіс продактс дівіжн» (що займалися конторським обладнанням) корпорації «Мак Кессон» збільшило свою виручку на 40%, а кращі торгові агенти побили всі попередні рекордні показники обсягів продажу. Що ж сприяло такому швидкому перетворенню? Значною мірою успіх був обумовлений зміном підходу до обміну інформацією.

Невдовзі після придбання фірми «Чемпіон» Лінда Бос була назначена віце-президентом по збуту корпорації «Мак Кессон». Бос швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну інформацією – інколи вона відсутня повністю – тому неможлива спільна робота над визначенням поточних і перспективних цілей. Поганий обмін інформацією став головною перешкодою для підвищення ефективності роботи організації. Вдосконалення потребували комунікації як між окремими людьми, так і в організації в цілому.

Бос встановила, що відсутній механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода була в тому, що вони ніколи не зустрічались. Пам’ятні записки курсували взад-вперед, але в силу постійних роз’їздів агентів ці записки часто лежали без діла тижнями. Бос встановила, що важко спонукати ентузіазм за допомогою шматка паперу. Вона вирішила створити механізм оповіщення торгових агентів про роботу їх колег, пригодний також для обміну ідеями і пропозиціями і отримання необхідної інформації. Вона вважала за необхідне, щоб кожний агент в один і той же час отримував одну і ту ж інформацію по новим виробам, міроприємствам по просуванню продукції на ринок і різним програмам.

Бос започаткувала щомісячні наради по збуту продукції фірми, щоб надати двосторонній обмін інформації між головною конторою і збутовими центрами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформацію і забезпечувати, певною мірою, навчання персоналу.

Тепер наради проводяться раз на місяць в кожному із 17 збутових центрів, зазвичай в останню п’ятницю місяця, і присутність на них обов’язкова. Базова форма таких нарад стандартизована, однак, кожний менеджер по збуту вправі коректувати порядок денний з врахуванням особистих (даного збутового центру) потреб.

Зворотний зв’язок з місцями – одна з головних переваг подібних нарад. Зворотний зв’язок вбудований в систему за допомогою формуляра, який через тиждень після кожної наради регіональні менеджери направляють Бос. В цих формулярах міститься інформація про те, як пройшла нарада, що йде добре, а що погано, в чому потрібна додаткова підтримка.

Регіональні менеджери по збуту спочатку трохи опиралия ідеям Бос, але сьогодні направляють в головну контору все більше і більше пропозицій. Торгові агенти все активніше залучаються у щомісячні наради, оскільки там обговорюються вдалі варіанти стратегії дій і відбувається обмін корисною інформацією.

Спеціалісти і менеджери по збуту вітають розширення інформаційного обміну. Вони вважають, що 17 відділень тепер зібрані в єдине ціле і є частиною компанії, що рухається в чітко визначеному напрямі.

Питання:

1. Якими були перешкоди на шляху інформаційного обміну, коли корпорація «Мак Кессон» придбала фірму «Чемпіон Інтернешнл»?

2. Яким чином щомісячні наради по збуту та стандартизована форма їх проведення сприяють інформаційному обміну між окремими людьми і всередині організації?

3. Запропонуйте різні механізми, за допомогою яких зворотний зв’язок підвищить ефективність інформаційного обміну.