Визначення стійких конкурентних переваг компанії

Мета: навчитись визначати конкурентні переваги компанії, що є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить підприємству досягнення певного рівня зростання і прибутковості вищого ніж у середньому на ринку.

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

“TOYOTA”

Toyota починала свій шлях в автомобілебудуванні як компанія-послідовник, а тепер є лідером у галузі інно­вацій, якого наслідують інші. У 1936 p. представники Toyota визнали, що компанія запозичила багато рішень у знаменитого «Airflow», автомобіля виробництва аме­риканської Chrysler, а двигун скопіювала з «Chevrolet» 1933 p. Проте до 2000 p., коли Toyota представила свій перший гібридний автомобіль з електричним і бензино­вим двигуном «Prius», вона вже була лідером. У 2002 p., коли до продажу надійшов «Prius» другого покоління, дилери мали 10 тис. замовлень ще до того, як автомобіль з'явився на ринку. Згодом компанія General Motors ого­лосила про свій вихід на ринок автомобілів з гібрид­ними силовими установками зі своїми власними моделями.

Стратегію створення і просування «Prius» побудо­вано навколо ідеї виробництва екологічно безпечного автомобіля, що завдає набагато меншої шкоди довкіллю завдяки змен­шеному споживанню енергії і малим викидам шкідли­вих газів, що спричиняють парниковий ефект. Фуджіо Чо, президент Toyota, бачить майбутнє автомобілебуду­вання саме в його екологічній безпеці.

Виведення на ринок таких передових з технічного погляду товарів як «Prius», пов'язане зі значними труд­нощами маркетингового характеру. Наприклад, у рекла­мі потрібно було донести цінність високоефективного споживання палива не тільки як економії грошей на бензині, але і як користі для довкілля. «При спалюванні одного галона бензину в атмосферу надходить 20 фунтів диоксиду вуглецю. Суспільство й дотепер не усві­домлює, що це означає з погляду зміни клімату на планеті», - говорить Дейв Гармане, головний інженер з екологічних систем Технічного центру Toyota в Лос-Анджелесі.

На американському ринку Toyota пропонує повну гаму легкових автомобілів - від сімейних седанів і мінівенів до позашляховиків і пікапів. У компанії є вироби для різних цінових діапазонів, починаючи з дешевих мо­делей «Scion» і середніх за ціною «Camry» і закінчуючи дорогими й розкішними «Lexus». Створення всієї цієї різноманітної техніки вимагає вміння слухати різних покупців, конструювати машини, яких вони хочуть, а потім просувати їх, створюючи власний імідж для кожної. На­приклад, Toyota впродовж чотирьох років досліджувала молодіжну аудиторію і лише потім випустила «Scion» - автомобіль для тих, хто купує машину вперше в житті. Виявилось, наприклад, що для цільової вікової групи від 16 до 21 року дуже важлива персоналізація. З цієї при­чини було розроблено базову модифікацію, до якої поку­пець, замовляючи машину в дилера, може додати до 40 різних опцій - від аудіотехніки до різних видів керма і навіть килимків. Toyota просуває свій «Sсіоn» на різних музичних заходах і прагне того, щоб салони дилерів були «приємним місцем для молодіжної тусовки, а не просто для споглядання надраєних до блиску авто», - говорить віце-президент «Scion» Джим Летц.

Стратегія «Lexus», навпаки, будується навколо ідеї вищості (власне, девіз глобальної стратегії цієї марки так і звучить: «Passionate Pursuit of Perfection», «При­страсне прагнення до вищості»). У салонах дилерів по­купців обслуговують першокласно. У компанії розу­міють, що в кожній країні свої уявлення про вищість. У США, наприклад, вищість і розкіш означають комфорт, великий розмір і надійність. В Європі розкіш - це увага до дрібниць і наявність у марки історії, традицій. Тому реклама «Lexus», що однакова за своєю формою (візуальний ряд, логотип, шрифт, комунікація) загалом, виявляється різною за змістом у різних країнах.

Своїм успіхом Toyota багато в чому зобов'язана своєму виробництву. За комбінацією продуктивності та гнучкості виробництва компанія не знає собі рівних. На заводах компанії можуть випускати до восьми різних моделей одночасно. Це забезпечує гігантський приріст продуктивності та швидкість реакції на потре­би ринку. Нині Toyota зайнята об'єднанням своїх скла­дальних заводів, розкиданих по всьому світу, в одну гігантську мережу. Це дозволить кастомізувати авто­мобілі, підганяючи їх під потреби локальних ринків, і дасть змогу швидко перерозподіляти виробництво у відповідь на зростання попиту в різних регіонах світу. Маючи таку виробничу систему, Toyota може випуска­ти широкий модельний ряд з набагато меншими, ніж в інших виробників, витратами. Це означає, що компанія зможе займати ринкові ніші у міру їх виникнення, не утруднюючи себе будівництвом нових виробничих підприємств. «Якщо виникне новий ринок або ринко­вий сегмент, Toyota займе його», - говорить Тацуо Йошида, аналітик автопромисловості компанії Deutsche Securities Ltd. А оскільки споживачі дуже мінливі у своїх бажаннях щодо автомобілів, така ринкова спритність забезпечує Toyota величезну конкурентну перевагу.

У 2003 p. обсяги продажів Toyota виросли у всіх регіонах світу, а всього компанія заробила $146 млрд. За цим показником вона вже випередила Ford Motor Company, ставши другим за величиною виробником легкових автомобілів у світі. За обсягом ринкової капіталізації ($110 млрд) Toyota перевершує Ford і Daimler Chrysler разом узяті. І ось тепер Toyota за­махнулася на лідерство, маючи намір обійти GM і стати компанією номер один у світовому легко­вому автомобілебудуванні.

У той час, коли багато хто вважає компанію Toyota такою, що випереджає усіх конкурентів і наближається до першого місця серед світових автовиробників, не такою її бачить генеральний директор компанії Кацуакі Ватанабе. Він вважає, що Toyota втрачає конкурентні переваги разом зі своїм розширенням та світовою експансією. Його хвилює, що якість про­дукції, яка стала основою успіху компанії в США, погіршується. Він незадоволений тим, що заводи Toyota та їх устаткування недостатньо ефективні. Він навіть поставив під сумнів головний принцип корпо­ративної культури Toyota, який передбачає невпинне прагнення постійного вдосконалення.

Американські та європейські автовиробники витра­тили роки на впровадження нових технологій випуску автомобілів і усунення застарілих методів їх складан­ня, намагаючись повторити успіхи Toyota. І за окреми­ми показниками деяким з цих компаній вдалося набли­зитися до японського виробника. К. Ватанабе, вважає, що настав час зайнятися ре­формою компанії, щоб мета, якої прагнуть конкуренти, стала для них недосяжною.

К. Ватанабе хоче провести революційні зміни в тому, як Toyota створює дизайн автомобілів і заводів, на яких їх виробляють. Його мета - скоротити наполовину кількість автокомпонентів, які Toyota використовує для створення автомобілів - радикальна ідея, втілення якої дозволить йому відкрити нову сторінку в історії автомобільної промисловості. Він також хоче будувати автозаводи нового типу, які швидше й легше адап­туються до впровадження нових моделей, і які могли б збирати більш прості автомобілі.

Його кінцева мета - скоротити витрати на ви­робництво автомобілів протягом найближчих трьох-чотирьох років принаймні на один трильйон ієн (близько $8,7 млрд.), що відповідає близько $1000 на автомобіль, а потім продовжити зменшення витрат такими самими темпами. Ця мета здається цілком досяжною - з 2000 р. по 2004 p. Toyota вдалося зменши­ти витрати на закупівлю автодеталей на один трильйон ієн, і керував цим проектом саме К. Ватанабе, що очо­лював тоді відділ закупівель компанії. General Motors нещодавно повідомила про схоже за масштабами ско­рочення витрат, але в основному іхній результат було досягнуто завдяки звільненням персоналу.

Toyota збільшує свою ринкову частку і нарощує при­бутки, тоді як її американські конкуренти пережива­ють небачений дотепер спад. Toyota контролює близько 12 % світового ринку автомобілів, враховуючи продажі двох пов'язаних з нею компаній, що дозволяє їй посі­дати друге місце у світі, поступаючись лише General Motors. Обійти цю компанію з Детройта, що зазнає серйозних труднощів, - заповітна мрія японського ви­робника. Однією з головних причин, що дозволяє пояснити, чому Toyota процвітає, тоді як американські гіганти індустрії чахнуть, є ціла серія програм покращання виробництва.

Як і більшість топ-менеджерів Toyota, К. Ватанабе дуже ретельно приховує амбіції компанії у своїх пу­блічних виступах. У його промовах часто зустрі­чаються слова «поступовість», «ретельність», особливо він любить вираз «бути відкритим до нового». Якщо К. Ватанабе не вдасться реалізувати свій радикальний план, сповільниться зростання Toyota, яке зараз здається безперервним.

У Toyota виявили, що вони майже досягли меж під­вищення ефективності: кожне нове покращання дося­гається дедалі важче. У 1998 p. японська компанія скла­дала автомобіль на своїх американських підприємствах у середньому за 21,6 години. За цим показником вона випереджала тоді General Motors більш ніж на 10 годин. Але минулого року швидкість складання в Toyota скоро­тилася несуттєво - лише до 21,3 години, тоді як General Motors вдалося фактично повністю скоротити цей розрив.

Глобальна експансія Toyota теж відбувається не без проблем. Аналітики вважають, що вона проходить дуже швидко й тому стала причиною значного погір­шення контролю якості, що вперше стало виявлятися кілька років тому. Toyota відкликала в США 2,38 млн. автомобілів, тобто більше, ніж про­дала (2,26 млн.). Це співвідношення продемонструвало також, що у Toyota виникли проблеми не тільки з ви­робництвом, але й з дизайном моделей.

«Ми усвідомлюємо, що наші ресурси подальшого підвищення ефективності практично вичерпані, в цьо­му немає сумнівів, - говорить К. Ватанабе. - Але при­наймні ми тепер знаємо, в чому саме полягають наші проблеми. Це найголовніше. Понад усе ми боїмося, що хтось приховує факт проблем».

Нинішня робота керівництва компанії над помилка­ми розпочалася в кінці 1990-х, коли один з топ-менеджерів компанії-конкурента різко висловився з приводу витрат Toyota на автокомпоненти. За його словами, японська компанія платила за автодеталі набагато більше, ніж інші автовиробники. У відповідь на це зауваження ме­неджери Toyota затіяли внутрішнє розслідування з ме­тою порівняти вартість кожної деталі абсолютно в усіх моделях з аналогічними витратами конкурентів. «За декілька місяців міф про неймовірні переваги компанії в тому, що стосується собівартості автомобілів, розси­пався в прах», - зізнається К. Ватанабе.

Серед сотень автокомпонентів, які використовуються у виробництві, лише приблизно половина мали вартість нижче, ніж у конкурентів, причому в деяких моделях ця частка була ще меншою. Цей показник в Toyota оцінили, як абсолютно неприйнятний. Паніка, викликана подібними проблемами, на перший погляд виглядала не дуже обгрунтованою, особливо порівняно з невдачами General Motors і Ford: як і в інших амери­канських автовиробників, у цих компаній почали знижуватись продажі, тоді як пенсійні й медичні ви­трати на персонал залишалися дуже високими і фак­тично некерованими. Проте японці вирішили, що в Toyota вибухнула криза. За словами К. Ватанабе, в компанії немає майбутнього, якщо вона поступиться лідерством в питаннях ефективності та якості.

Саме К. Ватанабе, що відповідав за закупівлі в ком­панії, довелося очолити роботу над пошуком шляхів виходу з цієї кризи. Разом з виробниками автокомпонентів Toyota стала працювати над зміною дизайну 173 компонентів і систем, щоб зробити їх простішими і дешевшими без погіршення якості. Цей проект одер­жав назву «Створення цінової конкурентоспромож­ності для XXI ст.» (ССС21).

Одним з напрямів роботи, наприклад, стали електро­приводи. Численні до того часу специфікації приводів були уніфіковані, і це принесло економію в десятки мільйонів доларів. Усього за допомогою програми ССС21 компанія до 2004 p. досягла економії в один трильйон ієн і протягом п'яти років на третину зменшила частку витрат на закупівлі автокомпонентів.

Проте доки Toyota працювала над цією програмою, у світовій автоіндустрії відбулася значна зміна: недорогі виробники з Китаю перетворилися на серйозних конкурентів. Цей феномен означав для компанії Toyota, яка не хотіла купувати китайські запчастини через сумніви щодо їх якості, що програма скорочення витрат повинна стати ще агресивнішою.

Керівництво компанії поставило за мету створити абсолютно новий тип дешевих заводів. На такому заводі робочі зможуть збирати більше 10 різних мо­делей автомобілів, а зі складальної лінії нова машина сходитиме кожні 50 секунд або навіть скоріше. Зараз найшвидший завод компанії випускає новий автомо­біль кожні 56 секунд. За масштабами автопромисло­вості задумане прискорення випуску виглядає значним і дозволить збільшити продуктивність без найму додаткових співробітників.

Перший завод такого типу Toyota був відкритий, коли завершилася реконструкція однієї з двох ліній на заводі в Такаоке. Тут з'явилося ще одне нововведення: робочі беруть деталі з маленьких контейнерів усередині корпусу автомобіля, а не зі скриньок поряд з лініями, як це відбувається зараз. У результаті довжи­на складальної лінії скоротилася наполовину.

Але головним завданням залишається скорочення кількості автокомнопентів. «Чому ми встановлюємо в одній машині 60 різних мікрокомп'ютерів? - ставить питання Хіросі Охасі, старший інженер компанії, який з 2005 p. відповідає за програму інновацій, що дають змогу знизити собівартість. - Чому б нам не зменшити кількість однакових компонентів і не збільшити при цьому кількість виконуваних ними функцій? »

Одна з цілей на найближче десятиліття - зробити машину з однією антеною і одним приймачем, які б здійснювали всі безпроводові комунікації в автомо­білі, зокрема блокування дверей. Нині таких пристроїв в машинах Toyota більше десяти.

Завдання:

1. Назвіть зовнішні і внутрішні конкурентні переваги Toyota.

2. У чому полягає уразливість Toyota? Чого компанії варто остерігатися?

3. Які рекомендації на майбутнє ви б дали топ-менеджерам Toyota? Які ідеї вони неодмінно повинні втілити в життя?

4. Які конкурентні стратегії за М. Портером та Ф. Котлером використовує Toyota?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №14