0. Поведенческие индикаторы к упражнению УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ/ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

   Уровни	Поведенческие проявления
   3 УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА	В дополнение к уровню 2 При постановке задачи прогнозирует возможные трудности и сразу предлагает способы их предотвращения. Нацеливает заместителя на самостоятельное отслеживание того, насколько успешно он и другой сотрудник выполняет задачу и на своевременные коррективы. Строит разговор таким образом, что заместитель самостоятельно определяет приоритетность задач Филиала и проговаривает способы достижения результата.
   2 УРОВЕНЬ ОПЫТА	В дополнение к уровню 1 Выбирая исполнителя для той или иной задачи, учитывает не только его профессионализм, но и индивидуальные особенности. Предвидит возможные трудности, связанные с тем или иным подчиненным, учитывает их при постановке задачи. Вместе с заместителем определяет основные этапы выполнения задачи. Делегирует ему функцию контроля, при этом просит держать его самого в курсе событий (задает параметры промежуточного контроля). Проговаривает, что конкретно должно стать результатом выполнения поручений. Выделяет ключевые параметры и сроки итогового контроля. Проверяет правильность понимания подчиненным поставленной задачи. На второй встрече: контролирует выполнение всех задач, определяет, что сделано / не сделано, выделяет все ошибки. Узнает причины невыполнения. Вносит необходимые коррективы.
   1 НАЧАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ	Ставит заместителю ключевые задачи, к выполнению остальных задач рекомендует привлечь других сотрудников, при этом не принимает во внимание их профессионализм и загрузку. Переформулирует общие задачи из инструкции в более конкретные. Четко ставит задачу, не упуская ни одного требования. Обозначает для заместителя, что все задачи обладают высокой значимостью, подчеркивает необходимость их качественного выполнения. Контролирует выполнение ключевых задач / концентрируется на возникших проблемах, остальные оставляет без проверки. Упускает из виду часть недочетов в работе сотрудника. Вносит отдельные коррективы в его работу. Либо сам устраняет все недоработки.
   0 УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ	Не распределяет задачи между исполнителями: все задачи ставит заместителю. С трудом формулирует задачу. Не озвучивает ни одного ясного требования к результатам выполнения задания. Ждет, что подчиненный сам поймет, что надо делать. Не объясняет подчиненному, что конкретно нужно получить в итоге. На этапе контроля никак не реагирует на то, что ряд требований не были выполнены. Не настаивает на исправлении недоработок, лишь критикует подчиненного.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ*

   Уровни	Поведенческие проявления
   3 УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА	В дополнение к уровню 2 Даже если максимально корректно и грамотно поставил задачу, при столкновении на контроле с недоработками сотрудника, говорит о том, что не все предусмотрел (не все риски оговорил с сотрудником, не дал необходимых рекомендаций, не проверил понимание задачи и пр.).
   2 УРОВЕНЬ ОПЫТА	В дополнение к уровню 1 Выделят в качестве приоритетной задачи решение кадрового вопроса. В интервью подтверждает ее важность и срочность. Говорит, что не может ее никому поручить и должен сам провести разговор с увольняемым сотрудником. Делает глубокие и точные выводы о том, что сделал неправильно на этапе постановке задачи, в ходе контроля. Видит, что в следующий раз сделал бы иначе, для того чтобы улучшить результат. Принимает на себя ответственность за отдельные просчеты подчиненной. Видит свою ответственность в том, чтобы обеспечить сотрудников всеми необходимыми ресурсами, предвидеть возникновение у них проблем по реализации поручений и предотвращать их.
   1 НАЧАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ	Связывает неуспех подчиненного как с собственными просчетами (что-то упустил, недосказал), так и с особенностями сотрудника. При этом явно недооценивает свою способность влиять на качество результатов работы подчиненного (например, говорит, что для того чтобы хорошо поставить задачу надо знать людей, а раз он этого подчиненного видит впервые – то найти к нему сразу подход невозможно и пр.).
   0 УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ	Не принимает никаких решений по увольнению сотрудника. В интервью говорит, что рано принимать такое решение, что ему нужно еще подумать. Либо поручает провести увольнение своему заместителю, пока сам находится в командировке. В интервью отмечает, что все сделал правильно (что не соответствует действительности). Крайне критично отзывается о подчиненной, ее способностях. Целиком перекладывает на нее ответственность за качество выполнения поручения.

3. Интервью

4. Цель интервью

5. Дать наблюдателю возможность определить логику размышлений участника и поставить оценки по компетенциям.

6. Дополнительная цель

7. При необходимости дать участнику «отреагировать эмоции».

8. Вопросы:

• Какие цели Вы ставили перед собой в ходе первой встречи? В ходе второй встречи?

• Довольны ли Вы тем результатом, которого добились? Если нет, что помешало Вам выполнить данное упражнение более успешно?

• Почему Вы распределили задачи именно таким образом? Как Вы выбирали исполнителей?

• С чем, на Ваш взгляд, связано то, что задание не было выполнено подчиненными в полной мере?

• Какие задачи Вы не стали поручать подчиненным? Почему?

• Что было для Вас сложным в этом упражнении? Что было более простым?

• Если бы Вам пришлось еще раз проводить этот разговор – что бы Вы изменили?

• Пытались ли Вы что-то предпринять, для того чтобы выстроить отношения с сотрудником? Что конкретно Вы делали для этого? (вопрос не обязательный, но возможен для прояснения косвенного замера по компетенции «Построение отношений и влияние»)

1. Также необходимо задать дополнительные вопросы, проясняющие для наблюдателя конкретные моменты в поведении участника во время выполнения упражнения.

1 Данный замер дополняет наблюдения, сделанные в остальных упражнениях.

2 Сквозной замер, см. после всех упражнений.

УПРАЖНЕНИЕ «ПОРУЧЕНИЕ СОТРУДНИКУ»