Ролевой репертуар членов команды

Виды ролей	Характеристика ролей
Для эффективной работы по содержанию:
Аналитик	Ориентирован на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов
Генератор идей	Ориентирован на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом
Эрудит	Компетентен в своей области, знает ее в мелочах и ориентирован на большое углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта
Критик	Ориентирован на поиск обоснований, сконцентрирован на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения
Разработчик	Ориентирован на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления
Для эффективной организации работы:
Организатор	Осуществляет анализ ситуации и поставленных задач, формулирует цели работы команды, выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям
Координатор	Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором)
Контролер	Осуществляет надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов
Тренер	Ориентирован на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способен организовать процесс включения и адаптации молодого персонала
Для создания благоприятного климата:
Эмоциональный лидер	Является авторитетным для членов команды, обладает влиянием вне зависимости от своего должностного положения
Диагност	Способен сплачивать команду для решения отдельных задач, обладает частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляет необходимую коррекцию состояния атмосферы команды

Иногда руководители говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.

Все командные роли представляют собой определенную ценность для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М.Белбин ввел понятие «допустимые недостатки». Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоренить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность.

Это не значит, что недостатки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенствования человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть готовым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении качеств, полезных для команды.

Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфорта и бесполезности для команды.

Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе.¹¹ Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

Задание 1.6.Согласно классификации командных ролей М.Белбина, должен быть кто-то, выступающий в роли «председателя» и предоставляющий «коллективисту» право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а «формирователю», «исполнителю» и «доводчику» - обеспечивать типы поведения, ориентированные на задачу. Кто из членов команды, участников которой Вы были, какие роли выполнял?

Председатель:

Коллективист:

Исполнитель:

Доводчик:

Формирователь:

Контрольные вопросы

1. Можно ли утверждать, что команда является малой группой, в которой формальная и неформальная структуры максимально совпадают? Поясните.

2. В чем Вы видите сходства между первичной группой и командой?

3. Может ли любая рабочая группа являться потенциальной командой?

4. В чем разница между реальной и высокоэффективной командой?

5. Какой из предложенных подходов ролевой дифференциации членов команды Вам представляется более правильным? Поясните.