Список основной литературы

1. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.

2. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.

Список дополнительной литературы

Список дополнительной литературы:

3. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1996.

4. Алехин А.П., Кармолицкий А.А. Административное право Российской Федерации. Учебник. – М.: «Теис», 1996.

5. Бахрах Д.Н. Административное право: Учебник. – М.: «Бек», 1996.

6. Гражданов В. Государственная служба как профессиональная деятельность. Воронеж, 1997.

7. Деркач А.А. и др. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. –

8. Кричевский Р.Л., Рыжик М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. – М, 1995.

9. Максвелл Д. Шеф и его команда. – СПб: Питер, 1998.

10. Малкин Е., Сучков Е. Основы избирательных технологий. – М.: Русская панорама, 2000.

11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

12. Старилов В.П. Служебное право. М., 1996

13. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

14. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практ. пособие по руководству. – Челябинск: Урал ЛТД, 1999.

15. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001.

16. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат,1997.

Тема 7. Технология формирования профессиональной команды

7.1. Основные этапы и направления строительства команд

7.2. Отбор в команду

7.3. Обучения в процессе командообразования

7.1. Основные направления и этапы строительства команд

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.

2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. В таблице 7.1. представлены два подхода (В.М.Давыдова и Б.Басе) к стадиям формирования команды. Выделение первых трех стадий по В.М.Давыдову достаточно убедительно. Что же касается четвертой стадии, то она представляется достаточно со­мнительной, поскольку первые три стадии обычно реализуются в процессе деятельности.

Таблица 7.1.

Стадии формирования команд

По Б. Басе	По В.М. Давыдову
1. Принятие членами группы друг друга	1. Стадия формирования
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений	2. Стадия психологической напряженности
3. Формирование групповой солидарности	3. Стадия нормализации
4. Стремление к максимизации группового успеха	4.Стадия деятельности

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий:

• формирование;

• бурление;

• нормирование;

• функционирование;

• перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отноше­ния достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффектив­ности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому – прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель – признанный лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.

На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над для достижения своих целей. Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды, после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды, завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринимать несколько важных шагов:⁴²

• провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

• отметить причины достигнутых успехов;

• выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;

• прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формировании.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее, построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Недавнее исследование, проведенное организацией «Development Dimensions International» (DDI) совместно с журналом «Industry Week» и американской организацией «Association for Quality and Participation» (AQP), показало, что около 25% компаний США применяют самоуправляемые команды. В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как «Corning», «Tayota Automotive», «Texas Instruments», «Digital Equipment Corporation», «Procter & Gamble Co.» и «Colgate Palmolive».

Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50% и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий - непростая задача.

Один из высших руководителей Apple Computer, прошедший программу построения команд, заметил:

«Построение команды – это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера неудачника, не «выпуск пара», накопившегося в команде, это не психотерапевтическая сессия. Построение команды – это процесс, нацеленный на оказание помощи команде в повышении ее эффективности».⁴³

Процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации. Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба. Внутренняя политизация команды формируется и тогда, когда ее члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут проиграть в результате принятых командных решений. При этом они сами и заинтересованы в определенном решении, и находятся под давлением со стороны других своих коллег. Все это - довольно несложный психологически-экономический расчет: сможет ли положительный результат превысить потери в случае отказа от своих интересов или целей в пользу сотрудничества? Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня внутрикомандной политизации становится более вероятным, когда члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как сотрудники, осуществляющие какие-то функции. В этом случае их действия освобождаются от давления так называемой теневой группы, как бы дышащей в затылок каждому из членов команды.

С чего же следует начать?

Сначала следует определить потребность в командной работе. Для этого необходимо провести анализ организационной структуры, внутренних и внешних факторов, влияющих на командную деятельность, выявить недостающие звенья.

И лишь, определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. Простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. Философия участия никоим образом не отрицает ни погони членов коллектива за получением определенного статуса, ни конкурентной борьбы между ними. Это особенно характерно для тех команд, в которые их члены привносят собственные интересы, вносят различный вклад в достижение результатов, возможно, работая прежде в организациях с сотовой культурой, обусловливающей разобщенность между работниками и отсутствие сотрудничества. В любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из источников внутрикомандной политики.

Для того чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо сконцентрировать внимание на пяти основных направлениях:

Проектирование команд, ориентированных на успех.

Отбор членов команд.

Обучение с ориентацией на успех.

Инициирование перераспределения властных функций.

Вознаграждение за работу в командах.

Далее приводятся некоторые предложения, касающиеся отдельных направлений.

Проектирование команд, ориентированных на успех

Самый важный совет относительно того, как создать успешно работающую команду, весьма прост: необходимо отдавать приоритет планированию. Продвигаясь к самоуправлению, организация и ее работники должны рассмотреть следующие вопросы:

• С чего необходимо начать?

• Какая подготовка требуется?

• Как повлияют команда на работу и рабочие обязанности?

• Какую роль будут играть вспомогательные отделы?

• Какая доля ответственности перейдет от руководителей к командам? Описываемый ниже процесс, состоящий из шести этапов, может служить началом работы по созданию успешно действующих самоуправляемых команд.

Этап 1. Изучите все, что возможно, о самоуправляемых командах. Шансы на успех повышаются, если высшее руководство глубоко понимает основные концепции.

Этап 2. Проведите оценку готовности - иначе говоря, определите, не противоречат ли самоуправляемые команды корпоративной культуре организации. Разработанные руководства по проведению опросов помогут выяснить, имеют ли команды или альтернативные формы реализации стратегии делегирования полномочий шансы на успех или они обречены на неудачу в организации.

Этап 3. Четко разъясните работникам образ будущего организации и систему ценностей, связанную со стратегией делегирования полномочий и с работой в командах. Руководство компании должно ясно видеть направление движения и степень согласования концепции самоуправления с нынешними целями организации и системой ценностей.

Этап 4. Проведите в организации систему мероприятий, известных как «реорганизация рабочих мест» (work-place redesign). Этот процесс, называемый также «социально-техническое проектирование», требует критического анализа организации труда (трудовых процессов, планирования и распределения работ) и различных ее систем (вознаграждения, обучения, иерархии и аттестации). Необходимо так скомпоновать все эти элементы, чтобы обеспечить максимальную производительность труда и удовлетворение сотрудников своей работой.

Этап 5. Внедрение. Внедрение команд должно характеризоваться тремя положитель­ными моментами, всегда присутствующими в любом успешном процессе: открытым общением, поддержкой руководства и обучением.

Этап 6. Постоянно оценивайте прогресс команд. Большинство организаций занимаются преобразованиями в порядке эксперимента или пытаются внедрить новые подходы на вновь создаваемых участках, и потому крайне важно постоянно отслеживать ход процесса. Дело внедрения команд может только выиграть от критического анализа и непрерывного совершенствования.

Задание 7.1. Назовите три основные причины необходимости определения потребности в командной работе.

1.

2.

3.

Задание 7.2. Охарактеризуйте суть проектирования команд, ориентированных на успех.