Список основной литературы

1. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение: Учеб. : Пер. с англ. - М.:ИНФРА-М,1999.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.

5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000.

Список дополнительной литературы

6. Баркер А.Как еще лучше управлять людьми. – М.:ФАИР-ПРЕСС, 2002.

7. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1996.

8. Корниенко В.И. Современные управленческие команды: формирование,

9. Максвелл Д. Шеф и его команда. – СПб: Питер, 1998.

10. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учеб. – М.: Аспект Пресс,

12. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.

13. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Практикум делового человека: Пер.с нем. - М.: Интерэксперт,1994.

Тема 5. Управленческая команда как форма профессиональной команды

5.1. Основные характеристики управленческой команды

5.2. Организационное консультирование управленческой команды

5.1. Основные характеристики управленческой команды

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного управления.

Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д.

Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия”, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.)²⁷. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте²⁸.

Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда.²⁹ Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается, что

«…современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними»³⁰.

Прежде чем говорить о формировании управленческих командах, необходимо определиться с понятием «управленческая команда». Понятие «управленческая команда» трактуется в имеющейся литературе достаточно широко.

Вместе с тем, не стоит забывать исследования М.Вебера. В соответствии с теорией М. Вебера о типах господства, любое господство над большим количеством людей нуждается в штабе, то есть в профессиональных управителях. В зависимости от вида легитимности господства различается и тип повиновения, тип обеспечивающего его штаба управления, характер осуществления господства. При обсуждении легального типа господства М. Вебер вводит понятие бюрократии как одну из форм осуществления властных функций (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. kratos — власть, господство, сила) и считает, что наиболее чистый тип легального господства осуществляется бюрократическим управленческим аппаратом.

Развитие современных форм организации, как утверждал М. Вебер, практически совпадает с распространением бюрократического управления. Повсеместное распространение бюрократии вызвано прежде всего тем, что она оказывается более эффективной, чем любая иная административная форма.

Согласно идеям классиков и ряда современных авторов (Г.Саймона, Ф.Лютенса, О.Виханского) следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированных в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.

Управленческие команды образуют особую социально-экономическую категорию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интересов. На рубеже веков объективно сложились условия, способствующие возникновению управленческих команд нового поколения. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков; усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологий; кризисное состояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев; возрастание неопределенности и сложности управленческой практики, лидерство интеллекта.

Рассматривая управленческую команду в системе управленческих связей, можно выделить следующие ее особенности³¹:

• это группа лиц, самостоятельно осуществляющая управление каким-то объектом;

• это группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из них системообразующими являются связи управления;

• это сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми по поводу управления;

• это целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее отдельным элементам. Управленческая команда в данном отношении не просто сумма талантов и способностей входящих в нее специалистов, а нечто большее, возникающее из кооперации и интеграции способностей ее участников;

• это структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядочении связей и отношений играет не только руководитель, но и в еще большей степени сама команда, разрабатывающая собственные нормы/правила взаимодействия и руководствующаяся ими в целях выработки эффективных мер воздействия на управляемый объект;

• это объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, опосредованные интересами объекта управления;

• это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Однако открытость определяется не только тем, что в нее может поступать любая информация из внешнего мира. Главное в том, что она характеризует команду со стороны имеющейся способности упорядочения своей структуры и структуры организации в целях повышения эффективности деятельности в ответ на поступающую информацию или ресурсы. Именно поэтому управленческая команда становится управленческой структурой нового поколения, адаптивной к внешней среде;

• это самоорганизационная структура.

Таким образом, сказанное позволяет сформулировать определение управленческой команды:

Управленческая команда – взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов управления, связывая заботы об удовлетворении жизненных потребностей подчиненных и своих собственных с эффективностью работы организации в целом.³²

Именно управленческие команды начинают восприниматься как важнейший фактор повышения качества управлению, способствующий снижению риска при принятии управленческих решений и в первую очередь при стратегическом планировании. Опираясь на мощный «интеллектуальный потенциал», на стратегическое планирование как механизм, позволяющий избежать крупных ошибок, на собственные, нередко уникальные и оригинальные способы формирования и отбора вариантов решений, управленческие команды становятся мощным фактором производства.

Стратегическое управление, осуществляемое управленческой командой, рассматривается не только как аналитическая, рациональная деятельность, направленная на решение задачи и связываемая обычно со стратегическим планированием, но и, главным образом, при формировании командной культуры, развитие поведенческой техники, нацеленность на развитие отношений между людьми, идентификацию их с принятой и реализуемой ими стратегией. На схеме концентрировано представлены факторы, влияющие на построение управленческой команды.³³

Рис.5.1. Модель иерархии факторов построения управленческой команды

В основе этого механизма лежат разработанные и принятые самими участниками команды нормы/правила совместной деятельности. Эти правила вырабатываются в ходе взаимодействия между ее участниками по поводу управления организацией в целом. Нормы/правила управленческой команды – это порядок взаимодействия рационализируют действия по максимизации дохода по максимизации дохода, оптимизируют выбор в процессе принятия решений, помогают справляться со сложной и масштабной информацией, выступают методическим инструментом для самообучения и развития интеллектуального потенциала управленческой команды.

Формирование норм/правил совместной деятельности выводит команду на собственную специфическую организационную культуру. Организационная культура – это структура базовых ценностей, которые изобрела, открыла или разработала управленческая команда, имея в виду решение проблем внешней адаптации или внутренней интеграции, как структура ценностей, которые достаточно хорошо функционируют и могут передаваться новым участникам, чтобы они адекватно себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на сходные проблемы.

Нормы/правила придают власти в команде особый характер, он имеет не иерархический вид, связанный с подчинением нижестоящих вышестоящим, а характер распределенной власти, которая проявляется в подчинении людьми, обладающим большими знаниями, опытом, профессиональным мастерством. Власть не только сохраняется, но скорее усиливается, поскольку исходит не от одного человека, а от команды.

Переход к управленческой команде, во-первых, меняет структуру отношений между ее участниками, а во-вторых, - ведет к изменению организационной структуры, которая приобретает более диверсифицированный характер с гибким разделением функций и ответственности между подразделениями, их сетевым взаимодействием, а не подчинением друг другу.

Желательно, чтобы управленческой команде была присуща не только функциональная, связанная с распределением сфер компетенции руководителей и реализацией тех или иных функций, но и ролевая дифференциация. Тест «Групповые роли» позволяет оценить наиболее предпочитаемые и чаще всего исполняемые роли в управленческой команде (приложении 1).

Рис. 6.2. Характеристика ролей в управленческой команде

Тест является одним из инструментов повышения эффективности работы управленческой команды, так как результаты данного теста дают возможность выявить лакуны, вскрыть диспропорции в ролевой структуре управленческой команды и существенно повысить ее результативность и гармоничность.

Однако по-прежнему открытым остается вопрос о том, какие руководители и какого уровня должны входить в управленческую команду.

В этом плане интересно одно из отечественных исследований. Основываясь на анализе анкетных ответов 51 директоров – членов клуба директоров, В.Герчиков и А.Колобов³⁴ приводят следующие данные о составе управленческой команды: директора достаточно единодушно (70,6%) предположили, что в состав команды должны войти заместители первого руководителя и главные специалисты; 45,1% считают, что в ней должны быть и руководители основных подразделений; 19,6% предлагают включить в команду руководителей и специалистов всех уровней управления – вплоть до мастеров и бригадиров; 15,7% считают целесообразным включение еще и рабочих. Налицо явно расширительное толкование феномена управленческой команды, причиной которого может быть недостаточно точное различение групп и команд.

Эффективность организации во многом определено тем, какая управленческая команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Ведь только команда решает свои задачи через объединение опыта, навыков и умения членов, подобно принципу сложения равноправных векторов в мощную результирующую силу.

Но не все руководители это понимают, а если даже и понимают, то не знают что с этим «пониманием» делать. Причем, чем дальше развивается наше общество, чем более сложными становятся процессы управления, чем сильнее становится конкуренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга и тем более востребованными становятся методики формирования и работы управленческих команд.

В последнее время часто приходиться сталкиваться именно с такими проблемами руководителей. Они не всегда понимают, почему, например, работник, который замечательно справлялся с обязанностями менеджера по продажам, не может организовать работу отдела продаж и эффективно управлять подчиненными ему сотрудниками. Или, почему, специалисты высокой квалификации, работают так, как будто они только вчера закончили институт и впервые пришли на работу.

На самом деле, все очень просто. Чтобы вовремя и, самое главное, эффективно решать возникающие проблемы, необходимо уяснить некоторые моменты, о которых не стоит забывать при формировании управленческих команд. Отдельному человеку с замечательной идеей часто не достает навыков, интеллекта и, самое главное, времени для ее воплощения. «Единица – ничто, единица – ноль», - утверждал Маяковский, - «Партия – вот рука миллионопалая». Организации реально объединяют коллективные усилия и решают многие проблемы. Но иногда они бывают бессильны реализовать очевидные перспективы и воплотить идеи, ради которых они создавались. Вместо этого, гигантские организации – «Титаники» долго тонут в дебрях властных интриг и групповых интересов, оторванных от реального дела.

Управленческие команды являются реальной альтернативой авторитарному управлению в организации. Команда создает такое потенциальное поле, в котором отдельный руководитель приносит больше отдачи, нежели в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дружелюбной атмосфере.

Показателен пример с футбольной командой. Футбольная команда, собранная исключительно из нападающих с мировым именем вряд ли покажет хороший результат. Скорее всего, на такую команду никто не поставит. Тренеры сходятся в том, что лучше набрать нужное количество ролевых игроков и потратить месяцы для отработки их взаимодействия на общую цель. И когда помимо техники игры, физической подготовки, тактики и других условий возникает потенциальное поле, называемое командным духом, тогда и появляется шанс на призовые места. Только тогда рождается команда «без которой нам не жить».

Этим принципом необходимо пользоваться всегда, когда хотим сформировать эффективную управленческую команду. Создание слаженных управленческих команд в организации не просто лекарство от слабости, но и залог ее конкурентоспособности и стабильного будущего. Формирование управленческой команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;

• изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости);

• появляется напористость в отстаивании своей позиции,

• кооперация среди всех членов команды.

Управленческая команда может рассматриваться как единица субъектности, нацеленной на достижение профессионального мастерства в управленческой деятельности. Формируя окружение с учетом собственных целей и задач руководитель управленческой команды меняет не только условия, но и себя, подчас выступая жертвой сформированного окружения. Именно окружение изменяет и условия его деятельности, и восприятие обстоятельств его реализации, и систему связей с более широкими общностями, и личность самого руководителя.

У.Янгер, крупный предприниматель и владелец венчурного капитала рекомендует придерживаться следующих правил при создании эффективной команды управляющих³⁵:

• нанимать только тех, кто имеет опыт работы,

• подбирать только самых квалифицированных работников,

• стараться отыскивать людей, с которыми работали в прошлом,

• стараться выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценности вашей компании,

• стремиться к тому, чтобы управленческая команда была как можно меньше.

По мнению некоторых зарубежных и отечественных авторов, для продуктивного взаимодействия между руководителями и заместителями не должно существовать абсолютной гармонии, так как это зачастую ведет к рутинизации деятельности в целом. Именно в существовании полного, неограниченного согласия внутри команды президента Никсона Б.Уоррен видит одну из главных причин его отставки:

«Одной из причин падения было то, что он всецело полагался на людей, которые по своим мыслям, поступкам и этическим нормам были просто его копией. Они не могли сказать ему то, что он еще не знал, и потому были бесполезны для него»³⁶.

По мнению Б.Уоррена, перспективный управляющий должен окружать себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно тогда, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Интересным в этом плане представляется мнение директора одного крупного предприятия:

«Когда мы говорим о своих желаниях заниматься каким-либо делом, мы отождествляем его с тем, что нам в этом деле более всего нравится. Я понял, что вряд ли буду делать неинтересную мне работу так же тщательно, как то, что мне нравится. А делать надо все. Значит, надо в аппарат управления подобрать людей, склонных выполнять в первую очередь именно ту работу, которая мне не очень импонирует. Тогда все необходимое будет охвачено. И каждый будет заниматься тем, чем он хотел бы заниматься в максимальной степени»³⁷.

Задание 5.1. Предложите свое определение управленческой команды.

Задание 5.2. Перечислите пять наиболее важных, на Ваш взгляд, особенностей управленческой команды в отличие ее от других профессиональных команд:

1.

2

3.

4.

5

Задание 5.3. Выполните тест «Групповые роли» (Приложение 1). По результатам теста перечислите те роли, которые Вы предпочитаете.