Характеристики соперничества и сотрудничества в команде

Положительное отношение руководителя к группе
группа, как и руководитель, стремится достичь высоких результатов работы потенциал группы достаточно высокий возможность конфликтов внутри группы невелика руководителю свойственно ответственное поведение 4	деятельность группы эффективна группе присущи сотрудничество и взаимопомощь руководитель успешно управляет подчиненными нет поводов для конфликтов внутри группы между руководителем и группой имеется взаимопонимание 1
Стратегия соперничества в группе 3 в группе сложился отрицательный психологический климат имеет место несовпадение индивидуальных и групповых целей групповая сплоченность невысокая групповая активность слабо выражена руководитель устраняется от группы у руководителя наблюдается внутренний конфликт возможны очень серьезные конфликты в группе	2 Стратегия сотрудничества в группе имеет место высокая степень групповой сплоченности группа положительно мотивирована на выполнение работы руководитель оказывает слабое влияние на группу руководитель ориентирован на групповое мнение руководитель часто меняет свои позиции руководитель уходит от ответственности между руководителем и группой возможны конфликты
Отрицательное отношение руководителя к группе

Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широк. Группы оказывают разносторонее давление на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности, отношения к руководству и т.п. Во многих ситуациях сила воздействия группы на отдельного работника превышает угрозу санкций со стороны руководителя и даже превосходит зависимость от ритма, задаваемого техникой, поскольку повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите или в психологической разрядке и т.п.), а иногда и другие санкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем административные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.

Есть немало способов нейтрализации негативных проявлений группового давления.

Например, руководитель может предложить группе повторно обсудить то или иное ошибочное, на его взгляд, решение, указав на его слабости. Если неформальное влияние руководителя в группе не столь велико, то нередко бывает целесообразно ограничивать влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре неформального лидерства в команде. Целесообразно также развивать в команде культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и дискуссий. Различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования преимуществ сплоченной группы зависит от конкретной ситуации.

Потенциал позитивного группового влияния достаточно велик. Однако, по оценкам подавляющего большинства западных и отечественных исследователей, командам часто не удается задействовать даже малую толику своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в рабочих группах безжизненно, направлено на защиту лишь индивидуальных интересов, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, поскольку современное эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют цели и усилия, определяют задачи, находят и используют ресурсы, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Было бы наивным предположить, что любая группа сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется как личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков. MсCullough (1995) выделяет пять таких навыков:

1. Навыки участия (в совместной деятельности)

2. Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч).

3. Навыки продумывания процесса.

4. Навыки разрешения проблем.

5. Навыки представления результатов (презентаций).

Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие навыков командной работы и личностный рост членов команды. Wright и Brauchle (1994) предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:

• подготовки,

• инициации,

• поддержания.

Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко делает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии. Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью рисунка 3.4.

Рис. 3.4. Развитие команды

Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе.²⁵ Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

Задание 3.6. Перечислите типы эгоистического поведения, с которыми Вам чаще всего встречаться в командах.

Задание 3.7 Подчеркните навыки командной работы, которые, по Вашему мнению, сложнее всего развить у членов команды..

1. Навыки участия (в совместной деятельности)

2. Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч).

3. Навыки продумывания процесса.

4. Навыки разрешения проблем.

5. Навыки представления результатов (презентаций).

Контрольные вопросы

1. Перечислите наиболее важные, по Вашему мнению, факторы групповой сплоченности. Поясните, почему сплоченность является одним из наиболее существенных признаков команды.

2. Охарактеризуйте составляющие психологической совместимости членов команды.

3. Объясните причины того, что не каждая сплоченная группа является командой.

4. Приведите свои примеры феномена группового единомыслия. Чем его можно объяснить?

5. Каковы внешние симптомы конформизма членов группы?

6. Можно ли считать рисковые командные решения следствием группового единомыслия? Поясните.

7. Перечислите основные пути развития поведенческой компетентности членов команды.