Сравнение механистической и органической структур
Процессы |
Механистическая структура |
Органическая структура |
1. Лидерство |
Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителя, которые, в свою очередь не интересуются них идеями и мнениями |
Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнениями |
2. Мотивация |
Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций |
Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей. |
3. Связь |
Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности |
Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз и по горизонтали. Информация точная и неискаженная. |
4. Взаимодействия |
Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность |
Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления |
5. Принятие решения |
Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации |
Относительно децентрализовано. Осуществляется на всехз уровнях через групповой процесс |
6. Постановкам цели |
Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие. |
Групповое участие в постановке высорких, реальных целей. |
7. Контроль |
Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них |
Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем. |
8. Осуществление целей |
Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации. |
Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации. |
Несомненно, что сторонники органической структуры считают ее универсально применимой, поскольку эффективная деятельность организации в условиях непрерывно изменяющихся внешней среды предполагает быструю адаптацию к ним организационных структур и процессов. Это определяет возрастающее значение ситуационного организационного проектирования. Выбор организационных структур во многом определяется такими факторами как стратегия организации, ее технологии, размеры, окружающие условия, информационные процессы, предпочтения высшего руководства и рядовых сотрудников.
Данные обстоятельства предполагают фундаментальные изменения традиционной организационной теории, в соответствии с которой организационные структуры могут оставаться неизменными в течение относительно длительных периодов времени.
Современная тенденция в теории и практике управления состоит в проектировании организации, учитывающей требования ситуаций, которые изобилуют случайностями. В этом смысле ни механистическая, ни органическая организация не являются эффективными – все зависит от ситуации. Теория учета случайностей представляет собой развитие ранних идей и делает попытку примирить и/или уйти от дилеммы выбора между механистической и органической моделями. Однако, учет случайностей весьма затруднен, поскольку необходимо рассмотреть множество факторов.
Считается, что механистическая модель эффективна для организаций, которые используют технологию серийного производства стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Появление компьютеров и роботов способствовало развитию гибких производственных технологий, которые стали предъявлять более высокие требования к механистическим моделям – управление взаимозависимой деятельностью, которая должна быстро реагировать на изменяющиеся условия.
Так, Лауренс и Лорсх выделяют три основных окружающих субусловия:
рыночные окружающие субусловия ;
технико-экономические окружающие субусловия;
научные окружающие субусловия.
Интеграция отдельных взаимозависимых действий – одна из задач управления организацией. Сторонники механистической модели считают, что интеграция может быть достигнута посредством выработки правил, процедур, планов и иерархиче6ской цепи, что ставит управляющих в положение интеграторов. По мнению сторонников органической модели, лучшим средством интеграции являются комитеты, группы постановки задач, функциональные группы, группы централизованного принятия решения. Фактически, в соответствии с убеждением Лауренса и Лорсха, любой вариант может быть принят в зависимости от ситуации.
Различные модели являются результатом различий в степени неопределенности среды для каждого отдела. В крупной организации могут существовать различные организационные модели. В некоторых случаях, например, производственный отдел может быть организован в соответствии с механистической моделью, но отдел исследований и разработок может быть организован в соответствии с органической моделью.
Одним из первых посвященных ситуационному организационному проектированию научных трудов стала работа Тома Бернса и Джорджа Сталкера, в которой исследователи проанализировали условия механической и органической организаций. Они доказали, что в определенных ситуациях наиболее эффективны механические формы организации, для которых необходимы:
четко определенные задачи,
стабильность технологий, рынков, других факторов внешней среды;
они в наибольшей степени отвечают установкам сотрудников, предпочитающих рутинные задачи, не желающих брать на себя ответственность за управленческие решения, избегающих неопределенности.
Органическая организация адекватна:
неопределенным задачам,
отвечает потребностям стремящихся к автономии, открытости, разноообразию сотрудников.
Все шире распространяется мнение о том, что именно органические организационные формы должны быть основаны на командой работе, которая способна обеспечить необходимую современными организациям гибкость. Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результаты. Использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Корректное проведение разделения труда и делегирования приводит к формированию затейливой сети взаимоотношений, объединяющей сотрудников в работающую «как часы» организацию. На каждом ее уровне оперируют функциональные команды, взаимодействующие с вышестоящим и нижестоящим уровнями иерархии. Данная структура получила известность как концепция пин-связей12.
Рисунок 2.2. наглядно показывает, как согласно концепции каждый из руководителей в организации выступает как один из пин-связей, поддерживающий коммуникации своей группы с организацией в целом. В том случае, когда все пины-связи функционируют без сбоев, организация работает как единое целое.
Рис.2.2.
Концепция организационной структуры
«пин-связи»
Если руководители воспринимают себя как пин-связи, объединяющие и обслуживающие всю организацию, эффективность их деятельности существенно возрастает. Процессы формирования подобного отношения усложняет распространенная практика ответственности (и соответственно уровня вознаграждения) менеджеров исключительно за результаты возглавляемых ими единиц управления. И, тем не менее, восприятие сотрудниками руководителей как общеорганизационных пин-связей способствует как повышению производительности управленческой единицы, так и возрастанию эффективности организации в целом.
Изменения организационных потребностей предопределили поведение матричных организаций, когда организация одного типа как бы накладывается на другую таким образом, что каждый сотрудник является «звеном» двух командных цепочек. Матричная организация широко используется при реализации крупных специализированных проектов, когда к работе привлекается большое число технических специалистов различных специальностей.
Основная функция матричной структуры состоит в разделении некоторых видов деятельности организации на отдельные проекты, конкурирующие за доступ ко всем видам ресурсов. Традиционная иерархия предполагает, что сотрудники распределяются по постоянным рабочим группам, тогда как проектные группы создаются на определенный срок (до нескольких лет, как при конструировании авиалайнера). По мере завершения работы в проекте сотрудники переориентируются на выполнение исключительно постоянных должностных обязанностей или переходят в другую (другие) проектные группы.
Организация взаимодействий сотрудников в матричной организации существенно отличается от отношений в постоянных структурах компании. Ее влияние на последние может быть как положительным, так и весьма негативным. Если сотрудники никогда не работали в матричной организации, их первый опыт может быть весьма разочаровывающим, ибо они призваны одновременно исполнять множество ролей, а далеко не все из нас являются «мастерами перевоплощений».
Следовательно, работа над проектами может негативно повлиять на выполнение основных обязанностей сотрудника, что приведет к конфликту с непосредственным руководителем. С другой стороны, участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) руководителей, приводит к возникновению проблем управления и контроля. Деятельность проектной команды нередко инициирует нездоровую конкуренцию как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.
Матричная структура позволяет сконцентрировать усилия работников на реализации конкретного проекта, улучшить планирование и контроль (удовлетворить требованиями бюджета и сроков). Сотрудники организации приобретают ценный опыт взаимодействий в командах. Матричная структура в сравнении традиционной иерархией является более открытой и гибкой является более открытой и гибкой (органической), а разделение прав и статуса адекватно принятым у технических специалистов нормам демократии, когда авторитет знаний специалиста превалирует над его положением во властной иерархии. Матричная организация позволяет повысить мотивацию работников, получающих возможность сконцентрировать усилия на завершении конкретного проекта, и способствует улучшению коммуникаций и прямых контактов рядовых сотрудников и руководителей.
Оперативные задачи могут выполняться работниками-«одиночками», но подавляющее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг друга подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, призванная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодействия, который обычно относится к командной работе.
Задание 2.1. Укажите три основные причины, почему кружки качества, которые дали прекрасные результаты в Японии, в США породили много проблем.
1.
2.
3.
Задание 2.2. Перечислит три сильные и три слабые стороны комитетов.
Сильные стороны комимтетов Слабые стороны комитетов
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Задание 2.3. Не комитеты, а именно команды утвердились в качестве наиболее существенных формальных групп и как основная структурная единица в современных организациях. Назовите объективные причины, вызвавшие данную ситуацию, с точки зрения изменения субусловий:
рыночные субусловия Технико-экономические субусловия Научные субусловия
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4