Список основной литературы
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001
Список дополнительной литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: 1989.
Баркер А.Как еще лучше управлять людьми. – М.:ФАИР-ПРЕСС, 2002.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: 1998
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.-Новосибирск:РИПЭЛ,1995.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. -М.:Зерцало,1999.
Ли Силбер. Карьера для современного человека: Курс выживания в джунглях современного бизнеса. – М.: Добрая книга, 2002.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1998.
Технология управления персоналом: Настол. кн. менеджера / Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. и др. – М.: Экзамен, 1999.
Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат,1997.
Тема 2. Команда как альтернативная организационная структура
2.1. Организационные структуры как основа командобразования
2.2. Организационные возможности командной работы
2.3. Руководитель команды как стратегический лидер
2.1. Организационные структуры как основа командообразования
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепции структуры совместной работы в организациях. Знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран впервые применил свой «командный подход к решению проблем» в Японии в 1950-е годы. В США и странах Западной Европы большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других вплоть до 60-х годов. Лишь в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. К числу групп, заслуживающих самого пристального внимания относятся кружки качества и комитеты.
Кружки качества, иногда называемые также кружками контроля за качеством, были созданы в Японии после второй мировой войны, во многом благодаря американским экспертам по контролю за качеством. До сего дня они очень популярны в Японии, и считается, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В ответ на успех японских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Использование кружков качества, которое дало прекрасные результаты в Японии, в Соединенных Штатах породило определенные проблемы. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть скорее результатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности. Исследование кружков качества продолжается. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-е гг., популярность кружков качества в Соединенных Штатах начала снижаться и в настоящее время уступила место более высокой популярности самоуправляемых команд. Хотя польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд очевидны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их деятельности только начинают проводиться. Как стало очевидно из других примеров, причины, по которым работа кружков качества была удачной в Японии и провалилась в Соединенных Штатах,
«...не указывают на то, что этот подход наверняка не может использоваться в других культурах; однако для того, чтобы эта довольно сложная теория и методика работали эффективно в разных культурах, необходимо принимать во внимание исторические и культурные ценности и нормы последних».
Комитеты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал ограничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком медлительными и безответственными для регулярного управления. Урвик – еще более жесткий критик. Он выделил не менее 14 недостатков комитетов, главными из которых назвал безответственность, неумение вести дела и высокие затраты на содержание.
Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвует в заседаниях комитетов, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает много времени и стоит больших денег. Еще одна очевидная потенциальная проблема – разделение ответственности. В комитетах существует групповая, или корпоративная ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Фактически индивиду могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственности, они нередко принимают решения, являющихся результатом излишних уступок и взаимных услуг.
Между тем, не комитеты, а команды утвердились в качестве наиболее существенных формальных групп в современных организациях. Многие исследователи считают, что превращение команд в основную структурную единицу организаций позволит повысить и производительность труда, и качество жизни работников. Команды все чаще превращаются в основную структурную единицу организаций, основной инструмент управления организацией. В этом смысле они реинтегрируют некоторые функции управления и непосредственный труд, упрощают побуждение к действиям и повышают мотивацию сотрудников. Многие организационные задачи, решение которых традиционно возлагалось на специальные группы руководителей, отдаются на откуп командам.
Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Почему это происходит? Не является ли это результатом вполне объективных организационных и социально-экономических предпосылок?
Основными в теории и практике управления являются две модели организации:
механистическая модель,
органическая.
Механистическая модель зародилась в первой половине ХХ в. Именно в это время появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организаций как одной из административных задач. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться руководители при решении своих задач. Генри Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией. Четыре из них относились к механистической модели.
Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников.
Принцип одного направления, в соответствии с которым работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры с инженерами, бухгалтеры с бухгалтерами и т.д. – функциональная основа.
Принцип власти и ответственность. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отделены от действий.
Скалярный цепочный принцип, естественным результатом которого является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации.
Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, и, конечно же, Макс Вебер внесли важный вклад в механистическую модель. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.
Согласно М.Веберу бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты».
Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов оргструктура организации должна выбираться в соответствии со стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют понимания от него общего замысла, концепции и целей организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления.
Предмет классической организационной теории – распределение элементов процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей), в результате чего формируется иерархия управления, которая может быть представлена в виде организационной диаграммы.
Классическая организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Она, в первую очередь, нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» - низкий уровень психологической поддержки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.
Механистический (иерархический) тип структуры управления имеет много разновидностей, часть из которых представлена на рис. 2.1. Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным системам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия службы, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Разновидностью механистической модели являются также линейно-штабная и дивизиональная структуры управления. Примерами последних служат комбинаты, многопрофильные производственные объединения, производственно технические комплексы, активно развивающиеся в нашей стране в 70-е годы 20-го столетия.
Рис.2.1. Виды структур механистической модели организации
При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам. Она несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, подверженных бюрократизму.
Наряду со специалистами в области теории организаций многие руководители-практики испытывают разочарование в традиционных способах построения своих организаций. Несколько лет назад большинство руководителей не отваживались дальше скромных попыток несколько видоизменить классические структуры и боялись радикальных перемен и экспериментов. В наши дни многие руководители преодолели эту боязнь.
На сегодняшний день в теории управления рассматриваются несколько способов борьбы с бюрократизмом и сопротивлением нововведениям в традиционных корпоративных структурах.
Один из них – дистанционное управление, когда между верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий устанавливаются коммуникативные каналы и разного рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах возлагались на руководителей среднего уровня. Другой предлагаемый вариант – ликвидация многоуровневой иерархии оргструктуры управления и переход к сетевым или горизонтальным. Еще одна возможность связана с использованием разрабатываемой в настоящее время концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системному анализу. Авторы этих способов предлагают отказаться от жесткого принципа единоначалия по всей властной вертикали и создать условия для полного включения механизмов групповой самоорганизации. Однако они не учитывают, что в любой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение.
Оказывается, властные отношения в организации принципиально неустранимы. Так, при попытке сформировать сетевые структуры, например в виде рабочих или проектных групп, субординация в межличностных отношениях сохраняется, но принимает иные формы, и тогда властные полномочия и функции управления переходят от формального руководителя к неформальным лидерам.
Совершенно иные решения проблемы управления организационным поведением предлагают такие специалисты в области теории управления, как С.Вир, П.Вейлоа, П.Э.Лэнд, заявляющие о софтизации управления. По их убеждению деятельность руководителей разного уровня представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.
Ведущий идеолог применения органической модели организации – Ренсис Ликерт. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности, гибкости и развитию.
Первыми альтернативами классической бюрократической модели организационной структуры были:
проектные,
матричные,
программно-целевые,
которые сочетали в себе иерархические, функциональные элементы, так и новые – горизонтальные, межфункциональные связи.
В последнее время предложены такие виды структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная, которые еще более эффективно удовлетворяют необходимости приспосабливаться к постоянно меняющемуся окружению
Организационные характеристики органической модели отличается от организационных характеристик механистической модели, что является результатом различных критериев эффективности.
Если механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет таких структурных характеристик, как высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; высокая централизация, поскольку делае6тся акцент на полномочия и ответственность; высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления, то органическая модель имеет следующие характеристики:
она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
она относительно децентрализована, поскольку не делает упор на власти и увеличивает глубину работ;
она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителях как основах управления.
Принципиальные различия между механистической и органической моделями представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.