13.4. Прогнозы деловой активности

Прогнозы деловой активности полезны для планирования и осуществления деловых операций, если компоненты прогноза тща­тельно продуманы, а ограничения, содержащиеся в прогнозе, четко определены. Для этого надо определить:

1. для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основа­ ны, чтобы прогноз был точен, а погрешности были минимальными;

2. изменения, чтобы прогноз оказался достоверным;

3. компоненты прогноза;

4. опыт прошлых продаж турпродукта в составлении прогноза;

5. насколько структурированным должен быть прогноз.

Разработанные прогнозы продаж турпродукта используются при составлении планов сбыта. В плане сбыта отражаются: прогноз спро­са (сбор и анализ данных, используемых при планировании сбыта продукции; прогноз потребительского спроса; методы исследова­ния данных и прогнозирования спроса); программы сбыта (виды продукции для сбыта, каналы сбыта, формы организации сбыта, реклама и рекламный бюджет, формирование цены продажи); зак­лючение сделок; разработка инструкций о скидках, сроках и ус­ловиях платежа и др.

Планирование расходов на сбыт включает: вопросы реализа­ции турпродукта, а также контроль над ходом выполнения плана и его своевременная корректировка.

Целью прогнозирования в инновационном менеджменте явля­ется определение научно обоснованных тенденций развития по­казателей качества, элементов затрат и других показателей, ис­пользуемых при разработке стратегических планов в проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также развитии системы менеджмента.

Для прогноза деловой активности необходимо:

• выявить рыночную потребность в турпродукте в ходе марке­тинговых исследований;

• вскрыть основные экономические, социальные и научно-тех­нические тенденции, влияющие на эффективность турпродукта;

• определить показатели, существенно влияющие на полезность турпродукта в условиях рынка;

• уточнить методы прогнозирования на период проведения ис­следования;

• дать прогноз показателей качества нового турпродукта с уче­том влияющих на них факторов, ценообразования, затрат в сфере эксплуатации, качества, параметров рынка;

• дать прогноз организационно-технического уровня производ­ства турпродукта;

• оптимизировать прогнозные показатели качества турпродукта по критерию полезного максимального эффекта при минималь­ных совокупных затратах за период производства и продвижения турпродукта;

• обосновать экономическую целесообразность разработки но­вого турпродукта, исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Успешность прогноза позволяет определить эффект от произ­водимого турпродукта.

Прогнозирование деятельности турпредприятия предполагает проведение системного анализа, цель которого - установление стратегических и тактических факторов повышения конкуренто­способности выпускаемых услуг, эффективности и стойкости функционирования турпредприятия.

13.5. Определение стратегических альтернатив в туризме

Выбор стратегии турпредприятия. Специалисты должны посто­янно проводить исследования, чтобы определить стратегию тур-предприятия.

Основными факторами, влияющими на определение и выбор стратегии, являются цели и задачи турпредприятия на рынке ус­луг, состояние и привлекательность туристского рынка, техноло­гия производства и особенности выпускаемого турпродукта, кон­курентные преимущества, стадия его так называемого жизненно­го цикла, издержки производства и сбыт, притязания руковод­ства, а также выявление стратегии конкурентов.

Для выбора стратегических альтернатив используются разные модели, которые рассмотрены ниже.

Стратегия оптимальных издержек объединяет усилия, направ­ленные на снижение затрат, с действиями, связанными с незна­чительным совершенствованием качества сервиса, характеристик или внешнего вида турпродукта. Цель стратегии — представление потребителю турпродукта большей ценности за меньшие деньги. Успех стратегии достигается в случае, когда турпредприятие об­ладает уникальным опытом в создании более совершенного турпродукта с издержками ниже, чем у конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек направлена на рыночный сегмент, на котором требования покупателей к цене существенны в отличие от остального рынка.

Сфокусированная стратегия дифференциации направлена на по­купательский сегмент, требующий уникальных характеристик и атрибутов турпродукта.

Стратегия «доля рынка - рост рынка» основана на жизненном цикле турпродукта. Деятельность турпредприятия представляет со­бой совокупность «стратегических единиц турбизнеса», которые характеризуются определенными турпродуктом (группой турпродуктов) и кругом клиентов, а также своими рыночными задачами.

Стратегия привлекательности рынка, в связи с преимуществом в конкуренции способствует выявлению перспектив роста рынка, влиянию потребителей, возможности изменения цен на турпро-дукт. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией турпредприятия на рынке услуг. Данная модель страте­гии имеет вид матрицы, где позиция турпредприятия изобража­ется кружком, площадь которого соответствует определенному числу стратегических единиц турбизнеса.

Недостаток перечисленных моделей стратегии заключается в их статичности, однако творчески применив модели стратегичес­ких альтернатив, можно выбрать эффективные стратегии турп­редприятия.

Анализ стратегических альтернатив. С помощью этого анализа можно определить стратегию турпредприятия, которая зависит от конкретной ситуации, а также от того, как руководство воспри­нимает рыночные возможности, какие сильные стороны своих потенциальных возможностей оно намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на турпредприятии.

При выборе стратегии на туристском рынке услуг руководство должно решать следующие проблемы:

1. реализацию каких турпродуктов прекратить;

2. реализацию каких турпродуктов продолжить;

3. какие новые турпродукты целесообразно реализовывать.

При этом руководство турпредприятия должно ответить на сле­дующие вопросы. «Что турпредприятие делает и что не делает»? «Что более и что менее важно в деятельности турпредприятия»?

Выбор стратегии турпредприятия связан с изменением состоя­ния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положе­ние турпредприятия в отрасли, технология. Каждый из этих эле­ментов находится в одном из двух состояний — существующее или новое состояние, которое называют базисными или эталон­ными.

Стратегия концентрированного роста базируется на развитии рынка, что подразумевает поиск новых рынков для производимо­го турпродукта и развитие турпродукта.

Стратегия интегрированного роста турбизнеса связана с рас­ширением турпредприятия за счет добавления новых структур.

К стратегиям интегрированного роста относятся:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками;

• стратегия впередидущей вертикальной интеграции рост пред­приятия за счет приобретения или усиления контроля над струк­турами, находящимися между предприятием и конечным потре­бителем;

• стратегия диверсифицированного роста, когда предприятие не может развиваться на рынке в рамках отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на по­иске и использовании дополнительных возможностей производ­ства новых турпродуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на рынке за счет новой продукции, требую­щей новой технологии.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что турпредприятие расширяется за счет производств, технологи­чески не связанных с производимыми новыми продуктами.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда турпредприя­тие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономи­ке, например, происходит структурная перестройка.

На практике турпредприятие может одновременно реализовы­вать несколько стратегий, что характерно для многоотраслевых компаний, т.е. осуществлять комбинированную стратегию.

В основе базовой стратегии лежит один из вариантов страте­гии — того, который в наибольшей степени соответствует усло­виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Чтобы выбрать стратегию турпредприятия, надо уяснить теку­щие проблемы, нельзя принимать решения о будущей деятельно­сти, не имея четкого представления о настоящем положении дел на турпредприятии. Поэтому на турпредприятии учитывают внешние и внутренние факторы, например разнообразие производи­мой продукции; внешние угрозы; финансовые риски, кадры, на­учные исследования и разработки.

К основным факторам, которые учитываются при выборе стра­тегии турпредприятия, относятся состояние туристской отрасли и позиция турпредприятия в ней.

На выбор стратегии турпредприятия влияние оказывают фи­нансовые ресурсы, квалификация его сотрудников, степень зави­симости от внешней среды.

Большое значение при выборе стратегии имеет временной фак­тор, который заключается в том, что успеха в конкурентной борьбе скорее добивается предприятие, которое лучше учитывает время и лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии подчинена решению одной про­блемы: приведет ли выбранная стратегия к достижению постав­ленных перед предприятием целей.

Выбранные стратегии должны учитывать негативные послед­ствия (риски) для предприятия в случае провала стратегии.

Контрольные вопросы

1. В каких направлениях в будущем будет развиваться индустрия меж­дународного туризма?

2. Какой аналитический подход используется для определения перспектив развития турпредприятия?

3. Что представляет собой матрица Shell/DPM и для чего ее использу­ют в турбизнесе?

4. В чем выражается прогноз в турбизнесе?

5. Какие виды прогнозов по временному охвату вы знаете?

6. Какие виды прогнозов по типам прогнозирования вы знаете?

7. Какие виды прогнозов по степени вероятности будущих событий вы знаете?

8. Какие виды прогнозов по способу представления результатов вы знаете?

9. В чем заключается сущность методов прогнозирования в туризме?

10. Как можно охарактеризовать простые методы прогнозирования?

11. Как характеризуются комплексные методы прогнозирования?

12. В чем сущность методики прогнозирования сезонных колебаний?

13. Что представляет собой метод скользящей средой?

14. Что представляют собой прогнозы деловой активности?

15. Как определяются стратегические альтернативы в туризме?

16.На каких критериях основывается вариантный прогноз, напри­мер, в экстремальных видах туризма?

17.Для каких целей применяется фактографический метод исследова­ния?

18.Как можно произвести расчеты специальных показателей, получивших название экспоненциальных средних?

19.В чем различие между методами индивидуального и группового опроса?

20. Для каких целей используется сфокусированная стратегия низких издержек в рыночном сегменте турбизнеса?

21. В чем сущность понятия «зависимость турпредприятия от внешней среды»?

22. Что относится к основным факторам, которые учитываются при выборе стратегии турпредприятия?

23. Какой из факторов имеет наибольшее значение при выборе стратегии турпредприятия?

24