4. Бережливая революция.

Не стоит думать, что достаточно применить два основных принципа производственной системы Toyota – джидока и «точно вовремя», чтобы утверждать, что ваше предприятие стало бережливым. Бережливое производство – это не набор разных принципов эффективной борьбы с муда, это философия, для внедрения которой Toyota понадобилось 30 лет, так как изменение философии производства – это, прежде всего, изменение сознания людей, работающих на предприятии. Внедрение бережливого производства есть своего рода революция сознания, после которой идет длительный, даже бесконечный эволюционный период – процесс стремления к совершенству. И если организация вступила на этот путь, обратной дороги нет.

Бережливая революция – процесс перехода предприятия с традиционного производственного подхода к применению принципов и идеалов бережливого производства.

На сегодняшний день Toyota – один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Компания выпускает более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota – множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает – изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта.

Что касается России, то приведем некие факты

Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие – почти 20% – активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах – барьер в нашем сознании. Мы мало кто верим словам, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе.

Каждый из нас, приходя на предприятие должен понимать, что если процветает завод – процветает каждый рабочий. Принципы бережливого производства позволяют оптимизировать и затраты человеческих сил.

Примером может служить эталонный участок Горьковского автомобильного завода, где продуманно все, вплоть до правильного (рационального) размещения людей, работающих на конвейере. Работнику не приходится прыгать, тянуться за нужной деталью, относить сделанную деталь другому работнику, лавирую между скопившимися ящиками. Меньше затрат – меньше усталости – больше удовольствия от самой работы. Хватает сил после работы на активный отдых.

Кроме того, изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций.