2. Культура постоянного совершенствования

Самые преуспевающие в производственном плане компании создают особую культуру, которая предполагает постоянное совершенствование и обучение: здесь принято не уходить от проблем, а искать и искоренять их реальные причины. Для этого компании отлаживают соответствующие процессы и обучают персонал, а чтобы преобразования обрели устойчивость, формируют у сотрудников всех уровней организации особое отношение к работе и соответствующие поведенческие модели.

Культура постоянного совершенствования компании - постоянное улучшение деятельности компании за счет использования новых технологий, внедрения инноваций и поощрения инициативы сотрудников.

Руководители высшего уровня в таких компаниях нацелены на реализацию инициатив по совершенствованию. Действуя сплоченно, как единая команда, они стараются так распределять свое время, чтобы меньше его уходило на «тушение пожаров» и больше — на поддержку преобразований, обучение и развитие сотрудников, глубокое изменение трудовой культуры организации. Высшие руководители часто появляются в цехах, участвуют в решении проблем и собственным примером показывают, какого поведения ждут от остальных.

Что касается ключевых руководителей среднего звена, то они активно участвуют в работе на местах и обладают полномочиями для реализации многих инициатив по усовершенствованию.

Рядовые же сотрудники осознают необходимость постоянного совершенствования и способствуют поддержанию принципов эффективного производства: участвуют в коллективном решении проблем и предлагают новые идеи. Вовлечение всех работников в бережливое производство – это возможность каждого ощутить результат своего собственного влияния на процессы.

3. Реализация преобразований.

Разрабатывая собственную программу перехода к бережливому производству, нужно, во-первых, понять, на основании каких критериев отбирать и применять те или иные конкретные инструменты и решения. Во-вторых, важно верно оценить масштаб преобразований, необходимых для повышения результативности работников и поддержки формирующейся системы бережливого производства. И, в–третьих, необходимо продумать, что делать, чтобы в коллективе прижилась культура постоянного совершенствования, а люди сами, без дополнительных внешних стимулов стремились к улучшениям.

Следует учитывать, что внедрение инструментов бережливого производства без учета особенностей специфики деятельности компании не принесет желаемого результата.

Опыт успешных компаний показывает, что нужно использовать ограниченное количество инструментов. Так, компания Valeo, один из мировых лидеров в производстве автокомплектующих, вышла на новый уровень эффективности производства, применяя лишь быструю переналадку, 5С, время такта и точно вовремя.

Выбрав подходящие инструменты, руководители должны определить очередность их внедрения и правильно выбрать подразделение, которому предстоит первым осваивать принципы бережливого производства, а также решить, что и как необходимо изменить в этом подразделении. Если это будет производственный цех, то, прежде всего, нужно определить его типичные потери, понять, как можно их снизить, как поощрять сотрудников, чтобы они предлагали новые идеи и реализовывали их, какие ресурсы потребуются для успеха пилотного проекта и как готовить руководителей, способных управлять преобразованиями.

Распространять новые методы на предприятии невозможно без специальной работы, в том числе обучения сотрудников. Обычно при переходе к бережливому производству нужно предусмотреть широкую программу обучения.

Для управления образовательным процессом часто создаются специальные формализованные структуры — «школы» бережливого производства, которые помогают сотрудникам приобрести новые технические и поведенческие навыки, позволяют им принять участие в реальных преобразованиях, обеспечивают консультационную поддержку.

Итогом должна стать сформированная вера работников в стратегию бережливого производства: «То, что делается на заводе (бережливое производство) – это хорошо для завода, а то, что хорошо для завода, хорошо и для меня».