4.Результаты применения smed
Разработка системы SMED:
приводит к резкому росту производительности;
сводит запасы к минимуму;
увеличивает скорость оборота капитала;
ведет к более эффективному использованию производственных площадей (появляется возможность отказаться от строительства нового здания);
дает рост производительности за счет сокращения погрузочно-разгрузочных операций на складах;
обеспечивает исчезновение неиспользованных запасов, остающиеся после смены модели и ошибок в оценке спроса;
сокращает количество деталей, которые портятся при хранении;
дает рост коэффициента использования оборудования и производственных мощностей.
устраняет ошибки наладки.
повышает безопасность труда (так как упрощается переналадка).
сокращает время переналадки (общее время переналадки- включая внешние и внутренние операции- сокращается, что ведет к сокращению числа человеко-часов.
снижает расходы (повышение эффективности капиталовложений из-за резкого роста производительности при сравнительно небольших затратах).
обеспечивает удобство для работы операторов (так как внедрение SMED ведет к ускорению и упрощению операций переналадки, нет причин бояться частых переналадок).
сокращает время производственного цикла.
позволяет повысить гибкость производства.
Примеры:
Сигео Синго. ИЗ ИСТОРИИ SMED
Весной 1950 г. я проводил исследование на заводе Mazda Тoyo Kogyo в Хиросиме с целью повышения эффективности производства. Тогда там производились трехколесные автомобили. Фирма Toyo хотела расшить узкие места, образовавшиеся из-за прессов для штамповки крупных деталей кузова усилием 350, 750 и 800 т, которые работали с неполной нагрузкой. Я осмотрел производство и попросил начальника отдела, отвечающего за производство, разрешить мне провести хронометраж в течение недели, чтобы определить, как работают прессы. Он ответил, что это будет потерей времени: он уже знал, что именно прессы виновны в образовании узких мест, и поставил работать на них наиболее квалифицированных и сознательных рабочих. Три пресса работали круглые сутки, и он считал, что единственный способ увеличить производство — закупить дополнительное оборудование. Он очень надеялся, что высшее руководство именно так и поступит. «Что же, плохо дело, — сказал я. — Но, может быть, мне все-таки можно провести такой анализ? Если выяснится, что другого способа ликвидировать узкие места нет, то я порекомендую руководству закупить дополнительное оборудование». После этого мне разрешили провести такое исследование.
На третий день производилась смена штампов на 800-тонном прессе. Рабочие сняли старый штамп и начали бегать вокруг пресса. Я спросил оператора, что происходит. Он сказал: «Пропал один из крепежных болтов нового штампа. Я был уверен, что он в штампе, но не могу его найти, хотя уже везде посмотрел».
— Когда вы найдете его, вы подойдете к прессу? Я буду вас здесь ждать, — сказал я.
— Хорошо, — сказал он. — Но все равно, когда вы здесь, я нервничаю.
Я сел возле пресса и стал ждать. Более чем через час оператор прибежал весь в поту, держа болт в руке, с радостным криком: «Вот он! Я нашел его! Фактически я не нашел его. Я просто взял длинный болт на соседнем прессе, обрезал его и нарезал резьбу. Поэтому и задержался. Можете поверить, это было непросто!» — сказал он.
Я посочувствовал ему, но тут же меня начала беспокоить другая мысль: Вы обрезали болт, взятый от другого пресса. А когда вам на том прессе нужно будет менять инструмент, что вы будете делать? У вас что, такое постоянно бывает?
— Да нет, не постоянно. Время от времени бывают такие казусы, — ответил он.
Как видно на рисунке, большой пресс был фактически занят на основных производственных операциях менее 3% времени за весь день.
Именно тогда мне пришла мысль, что существует два фундаментально различных типа переналадки: внутренняя наладка — операции установки и снятия штампов, которые можно производить только на отключенном прессе; внешняя наладка — действия по транспортировке старых штампов на склад, доставке новых штампов к прессу; эти операции можно выполнять без отключения пресса.
Подготовка болтов — внешняя операция. Не имело смысла останавливать работу 800-тонного пресса из-за отсутствия болта. Нужно было лишь четко отработать процедуры внешней переналадки, в том числе проверить наличие болтов для предстоящей переналадки.
Мы разработали тщательную процедуру подборки и хранения всех болтов в соответствующих коробках. Мы также улучшили процесс переналадки, выполняя все возможные операции как внешние. Это увеличило эффективность примерно на 50% и узкое место «рассосалось». После этого я взял за правило четко разграничивать внутренние и внешние операции.
Вот так «новорожденная» концепция SMED сделала свои первые шаги на Toyo Kogyo.