Ситуация для разбора - «Макдоналдс» в России» Становление «Макдоналдс» в России

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Они начались еще в 1976 г. и завершились только в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдональдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страны мира, в которую пришел «Макдоналдс».

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., доля советской стороны составила 51%, доля канадской – 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались взносами в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с учетом паевого взноса инвестировала 50 млн. долл. Э эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. долл.) В целом в Москве по договору предполагалось 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31.01.1990г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан «Макдональдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих (примерно 30 тыс. человек). Ряд сильных конкурентных преимуществ фирма приобрела и в связи с месторасположением, однако это и повлекло за собой и определенные трудности (разрушение стиля и духа одного из исторических мест Москвы).

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качеству, высокая культура обслуживания, чистота, доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире –привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдонолдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдонолдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. При этом особую роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завести из Голландии картофель, который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов на было основной преградой по пути к приготовлению традиционных блюд ресторана «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от совей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. земельный участок под строительство ПРК, «Макдонолдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе производственной площади 10 тыс. м² разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля. Мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза. Кетчупа, та также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование для этого комплекса было доставлено из разных стран. Комплекс начал функционировать в середине 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторана полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню, невысокой цене и особой атмосферы в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить.

Одним из особенностей для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналдс» доступным для каждого советского гражданина.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества – все это могло гарантировать качество изготовляемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех. Кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирования организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведение ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на следовании принципу конкурентного отбора кадров из большого числа претендентов. Для этого фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года от увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно легко связаться; он должен быть в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали кандидатские менеджеры.

Следующим критерием при отборе был возраст претендентов – было принято решение принять в члены команды молодых людей. В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, т.к. для молодых людей было трудно совместить работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП «Москва-Макдоналдс» основан на единой для всей системы «Макдоналдс». В частности, это принципы: «Макдоналдс» – это большая семья., и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время работы и вне работы. существенными мотиваторами также являлись ежемесячные «социальные» мероприятия – спортивные соревнования, посещение зрелищных программ.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсации. Заработная плата в СП была довольно высокая. Другим важным компонентом системы поощрения было бесплатное медицинское обслуживание в качественных больницах, клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование – на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Пример стратегии «Мадоналдс» на российском рынке

В 1993 г. компания была лидером на мировом рынке общественного питания, обладала торговой маркой с наилучшей репутацией и имела общий объем продаж в своих ресторанах, превосходящий 22 млрд.долл. 2/3 из ее 13 тыс. ресторанов были переданы по франчайзинговым соглашениям 3750 владельцам по всему миру. В течение последних десяти лет продажи возрастали в среднем на 8% в США и на 20% за границей.

Впервые внедренные компанией требования к качеству продуктов питания, технологии, программы маркетинга и подготовки специалистов, системы работы и снабжения рассматривались во всем мире как образцы для этой отрасли сферы обслуживания. Стратегическими приоритетами компании были непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте. При этом компания оставалась эффективным и высококачественным производителем, предлагающим ценную продукцию и эффективный маркетинг торговой марки в мировом масштабе. Стратегия фирмы состояла из нескольких составляющих6

Стратегия роста

• Увеличение числа ресторанов на 7000-900 ежегодно; одни из них остаются в собственности компании, другие передаются по франчайзинговым соглашениям, причем 2/3 находятся за пределами США.

• Стимулирование более частого посещения ресторанов клиентами путем включения в меню завтраков и обедов, дешевых блюд по специальной цене и особо ценных блюд.

Стратегия заключения франчайзинговых соглашений

• Тщательный отбор при предоставлении франчайзинговых прав (подход компании заключается в предоставлении таких прав только добросовестным, талантливым и имеющим хорошую мотивацию предпринимателям, с определенным опытом в бизнесе, а также в их подготовке, чтобы они стали активными и полноправными хозяевами предприятия. Франчайзинговые права не представляются корпорациям, партнерам и пассивным инвесторам).

Стратегия в области размещения и строительства

• Размещать рестораны только в местах, удобных для клиентов и обладающих долгосрочным потенциалом роста объема продаж. (Компания использует сложный метод, обеспечивающий выбор наилучшего местоположения. В США компания дополняет свои традиционно находящиеся в пригородах и городах рестораны торговыми точками в крупных торговых зонах, главных аэропортах, больницах, университетах. Стратегия размещения за границей предусматривает сначала открытие ресторанов в центре городов, а уже затем создание вокруг них отдельно стоящих комплексов для обслуживания проезжающих, не выходящих из автомобиля. Когда землю приобрести невозможно, компания заключает договор о долгосрочной аренде.)

• Снижать затраты на землю и строительство путем использования стандартных, экономически эффективных конст­рукций зданий и комплексной закупки оборудования и материалов через глобальную систему снабжения. (Одна из четырех, одобренных компанией конст­рукций здания, имеет в два раза меньшие размеры, чем традиционный ресторан, требует меньшего участка земли и стоит приблизительно на 25% дешевле, хотя может вместить примерно столько же посетителей.)

• Использовать удобные и привлекательные снаружи и внутри помещения и, кроме того, когда это возможно, обслуживать водителей в автомобилях, а детей — в местах их игр и прогулок.