8.2. Стратегія створення|створіння| конкурентних переваг
Існує і інша теорія стратегії створення|створіння| конкурентних переваг. За нею можна визначити наступні групи переваг:
1) Лідерство в ціні. Основними джерелами створення|створіння| цінових переваг є|з'являються,являються|: раціональне ведення справ|речей| на основі накопиченого досвіду|досліду|; економія на масштабі за рахунок зниження витрат на одиницю продукції при зростанні|зрості| обсягу|обсягу| виробництва (перевезень); оптимізація внутрішньофірмових зв'язків, що сприяє зниженню загальнофірмових витрат|затрат|; оптимізація діяльності підприємства у часі; географічне розміщення діяльності підприємства, що дозволяє добиватися зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей.
2) Диференціація (Індивідуалізація). Стратегія диференціації спрямована|спрямована| на те, щоб зробити продукт (послугу) відмінним від конкурентів. Підхід до індивідуалізації може приймати різні форми (в т.ч. імідж, торгову|торгівельну| марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям тощо). Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також стійкого збуту. Потенційним ризиком цієї стратегії є|з'являються,являються| зміни на ринку або випуск аналогів конкурентами, які зруйнують|поруйнують| конкурентну перевагу, здобуту підприємством.
3) Концентрація уваги на інтересі конкретних споживачів (Фокусування). Завданням|задачею| цієї стратегії є|з'являється,являється| концентрація на конкретній групі споживачів або сегменті ринку. Передбачається|припускається|, що організація може обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти, що обслуговують масовий ринок. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил.
4) Стратегія синергізму — це стратегія отримання|здобуття| конкурентних переваг за рахунок поєднання|сполучення,сполуки| двох або більшого числа одиниць (господарських підрозділів) бізнесу в одних руках. Стратегія синергізму припускає|передбачає| підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного|спільного| використання ресурсів (синергія| технологій і витрат), ринкової інфраструктури (сумісний|спільний| збут) або сфер діяльності (синергія| планування|планерування| і управління). Значення стратегії синергізму полягає в тому, що вона допомагає одержати|отримати| вищу рентабельність виробництва при взаємозв'язку одиниць бізнесу, ніж у випадку, коли вони управляються роздільно.
8.3. Стратегічні групи конкурентів
Стратегічна група конкурентів — це безліч підприємств, що змагаються, в певній галузі, що мають загальні|спільні| риси|межі|. Такими рисами|межами| можуть бути схожі стратегії конкуренції, однакові позиції на ринку, схожі товари, канали збуту, сервіс і інші елементи маркетингу. Встановити стратегічну групу — означає|значить| визначити бар'єри, які відокремлюють|відділяють| одну групу від іншої. Такими бар'єрами можуть бути розмір підприємств, диференціація товарів, спеціалізована робоча сила, унікальні технології, наявність патентів і т.п. На ринку автотранспортних підприємств можна виділити, наприклад, такі групи:
невеликі приватні АТП, що займаються пасажирськими перевезеннями;
великі АТП, що займаються пасажирськими перевезеннями, в т.ч. і міжміськими;
АТП, що займаються вантажними перевезеннями.
Зазвичай аналіз стратегічних груп конкурентів проводиться як додаток до загального|спільного| аналізу конкурентної боротьби між підприємствами. На його основі можна зробити такі висновки|виведення|:
1. Підприємства однієї стратегічної групи є|з'являються,являються| очевиднішими конкурентами, ніж підприємства різних груп. Звичайно жорстка конкурентна боротьба йде усередині групи.
2. Підприємства в різних стратегічних групах матимуть різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість.
3. Зміна ринкових умов нерідко|незрідка| може мати різний ефект для різних груп, зокрема може стимулювати фірми до переходу в інші стратегічні групи.
4. Збільшення числа стратегічних груп в галузі може підсилювати|посилювати| конкуренцію.
Наочною|наглядною| формою уявлення про галузь в цілому|загалом| і про окремі стратегічні групи конкурентів є|з'являються,являються| позиційні карти (поля позиціонування). Приклад побудови такої карти наведено на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Поле позиціонування автоперевізників, що користуються автомобілями ГАЗель на ринку| м. Києва .
Побудова|шикування| позиційної карти є послідовністю наступних|слідуючих| кроків:
1. Вибрати розмірність, тобто вибрати вагомі|ваговиті| характеристики, що дозволяють диференціювати різні підприємства в галузі. В даному випадку такими характеристиками є|з'являються,являються| ціна і якість продукції.
2. На основі попереднього дослідження і аналізу класифікувати підприємства відповідно до заданих характеристик.
3. Підприємства зі|із| схожими характеристиками об'єднати в стратегічні групи. В ідеальному випадку розмір круга|кола|, що відображає|змальовує| кожну групу, повинен бути прямо пропорційним|пропорціональний| об'єму|обсягу| продажів групи у відповідній області позиційної карти.
Підприємства однієї стратегічної групи є|з'являються,являються| очевидними суперниками, тоді як підприємства з|із| розташованих|схильних| далеко один від одного груп навряд чи взагалі можуть конкурувати.