5. Современные тенденции в формировании систем оплаты труда

Проблема сопоставимости

К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зар­плату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости [5,20,29-35].

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течение мно­гих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европей­ских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 г. запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодате­лю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работни­ков по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем став­ки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.

Сопоставимость

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.

Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например сборщиков и шоферов, секрета­рей и воспитателей, электриков и вахтеров.

Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное прак­тическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.

Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как ква­лификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимых» рангов различным видам труда.

Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на прак­тике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.

Таким образом, виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фир­мы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одина­ковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложен­ной в самой системе оценки труда.

В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.

Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и не­дооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий для управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, не стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать ме­тоды оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами тру­да, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход — позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нуж­ным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступ­ны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимос­ти», стоило бы задать следующие вопросы. /

• Действительно ли ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?

• Когда в последний раз пересматривалась ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.

• Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоста­вимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или предста­вителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?

• Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздействию вашей сис­темы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?

• Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.

Проблема тайны оплаты

По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной ар­гумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует со­трудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уве­рены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работни­кам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотно­шение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава — вот и получает меньше Джонса, кото­рый старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на прак­тике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из ис­следований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда возраста­ло после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов пре­доставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предостав­лял такой информации, отметили кроме прочего что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата — дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управ­ления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наи­более благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников опла­той их труда и, возможно, заставит их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные — и особенно если в течение длитель­ного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного рабо­тодателя — переход к открытой системе не рекомендуется.

Проблема инфляции и управление вознаграждением

Инфляция и как с ней бьггь — вот еще один важный вопрос в управлении возна­граждением. Согласно одной из оценок, американской семье из четырех человек, доход которой составлял $21 тыс. в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около $48 тыс., чтобы их покупательная способность осталась такой же—и все из-за инфляции и прогрессивного налогообложения.

В одном из исследований 15 % респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему — уравниловка в зарплате. Уравниловка — это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что со­кращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего зве­на и работников, не входящих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников кол­леджей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Как быть с уравниловкой — задача не из легких. С одной стороны, вам не хоте­лось бы несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставлять их покидать фирму, унося с собой накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком настойчивости.

В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту — можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать не­кую комбинацию этих двух способов. Второе решение — установить более «агрес­сивную» систему вознаграждения за заслуги. Это поможет по крайней мере устра­нить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать выплату премии — «справедли­вой компенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

Инфляция поставила пенсионные планы многих работодателей Запада под угро­зу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 г., к 1990 г. потерял около 45 % покупательной способности фиксированной пенсии компании — страшнова­тое состояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в последнее время замедлился, некото­рые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро во­зобновятся.

В 70-х и начале 80-х гг. работодатели Запада и США пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие рабо­тодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам либо вместо доплат за ре­зультаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индек­сировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаг­раждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни — еще один способ, кото­рым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, при­чем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4 % роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически работода­тель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда — такая процедура называется «прибавкой». Однако вопрос об индексации становился все менее ост­рым для профсоюзов по мере того, как инфляция стихает.

Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из слу­чайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающей­ся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах, и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регуляр­но выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попро­сту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

Вопрос о вознаграждении работников за рубежом

Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на |. i командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около $ 193 тыс. в год, тогда как для соседней Германии затраты составят $246 тыс. в год.

Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональ­ным фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.

Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области воз­награждения зарубежного персонала: «как дома» или «как в гостях».

При политике «как дома» основная зарплата переведенного в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматри­ваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, сто­имости жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его переводят в дру­гое место. Однако в результате могут возникнуть некоторые сложности в зарубеж­ном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение по сути одина­ковой работы.

При системе оплаты «как в гостях» основная зарплата переведенного работника привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менед­жера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его доста­точно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с проблемой час­тых изменений уровня собственной зарплаты.

Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознагражде­ния предлагает компромисс: новая основная зарплата работника равняется некото­рому проценту от его зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины, необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.

Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зре­ния, важна для малого бизнеса так же, как и для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты — это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, воз­можно, отразится на качестве труда и текучести кадров. Аналогично несправедли­вый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфе­ре в фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, «как у соседа со второго этажа».

Разработка политики вознаграждения

В фирме должен быть установлен определенный порядок, когда и как повышать вознаграждение. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы в фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего и так далее для каждого вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.

Оптимальный вариант — завести порядок повышения зарплаты раз в год в тече­ние стандартного периода, лучше всего — за четыре недели до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повы­шений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей для такого повышения (которую, конечно же, заранее дол­жен сообщить президент компании) будет точнее известна к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты от­пусков, систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).

Зарубежные схемы работы с персоналом (примеры)

В большинстве фирм в оценке работников участвуют руководители всех рангов, а также отдел персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвен­ные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин­тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятель­ность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, графическая шкала оценки, метод альтерна­тивного ранжирования, метод попарного сравнения, метод принудительного рас­пределения, метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к каче­ству работника, метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Методы аттестации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения со­трудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредствен­ным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит об­суждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тща­тельной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собесе­дование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % — от аттестуемого сотрудника.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компа­ний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам при­сущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Тради­ционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Факти­чески руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в кон­це года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемо­го — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают дол­госрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттеста­ции побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подраз­деление, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организа­ции, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проект­ных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении про­екта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к про­фессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американ­ская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает им заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностя­ми и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации

Нетрадиционные методы начали распространяться достаточно недавно, 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких мето­дов, безусловно, относится «360-градусная аттестация».

При «360-градусная аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненны­ми проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традици­онной системе недостатки, однако их использование так же может создавать опре­деленные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудни­ков, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оцен­ки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение ак­цента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, — объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конф­ликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы спе­циалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетра­диционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специ­альных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связан­ные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих ру­ководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потен­циала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших на­звание Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального разви­тия. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ре­сурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные реше­ния в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотруд­ников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации являет­ся уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организа­ции, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффек­тивно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организа­ций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят не­традиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добить­ся синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для приня­тия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Балльный метод

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности, важности и качества труда используется ранжи­рованный ряд.

Выполненная работа по сложности:

• существенно превышает должностную инструкцию;

• несколько превышает должностную инструкцию;

• соответствует должностной инструкции;

• несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;

• существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции. Работа выполнена:

• на высоком уровне — 5;

• на хорошем уровне—4;

• удовлетворительно — 3;

• ниже среднего уровня — 2;

• неудовлетворительно — 1.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Графическая шкала оценки

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттес­тации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанно­стей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оцен­ки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональ­ной работы. Показатели, по которым периодически сравнивается работа сотрудника:

• склонность к повышению квалификации;

• умения (глубокие, поверхностные);

• навыки (широкие, узкие);

• надежность (усердие);

• усидчивость;

• педантичность;

• склонность к лидерству и т. д.

Обрабатываться и сравниваться результаты опросов могут различными метода­ми, например:

• парных сравнений вариантов и критериев между собой;

• от базового периода;

• от планируемых результатов и т. д.

Метол принудительного (заданного) распределения

Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

• 30 % — отлично;

• 25 % — выше среднего;

• 25 % — среднее;

• 15 % — ниже среднего;

• 5 % — плохо.

На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту ра­боту выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.

Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор крите­риев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Рейтинговые шкалы

Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. — это метод шкалирова­ния личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американ­ский социальный психолог Ф. Фидлер.

Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).

Оценки проводятся по 7-балльной системе:

7 — очень высокая степень;

6 — высокая степень;

5 — выше среднего;

4 — средний показатель;

3 — ниже среднего;

2 — низкая степень;

1 — очень низкая степень.

Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать сле­дующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, реши­тельностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стрем­лением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для кон­кретной должности менеджера.

В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.

Постановка целей работнику

Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работни­ков осуществляется в следующей последовательности:

• установление целей организации;

• определение и обсуждение целей отдела;

• формулирование индивидуальных целей;

• измерение и оценка результатов труда;

• доведение оценки результатов труда до исполнителя.

Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;

- оценка обсуждается с работником;

- оценка работника документируется, и принимается решение.