Основные конкуренты:

1. Заводы-производители х/б и кондитерских изделий

2. Частные пекарни и кулинарии г. Саратова и Энгельса

Основное отличие от конкурентов состоит во вкусовых качествах продукции и быстрой обновляемости ассортимента с сохранением качественных характеристик. Несколько более высокая цена кондитерской продукции относительно продукции других производителей компенсируется положительным имиджем завода.

Рынок сбыта

На рынке Саратова активно действуют ряд предприятий, производящих хлебобулочную продукцию:

• ЗАО «Сокур-63»

• ОАО «Знак хлеба»

• ОАО «Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина»

• ОАО «Энгельсский хлебокомбинат»

1. ОАО «Знак Хлеба», в прошлом - «1-й саратовский хлебозавод» - одно из старейших предприятий Саратова, ведущее свою историю с 1928 года.

В августе 2007 года «Знак Хлеба» вошел в Агропромышленную корпорацию «Стойленская Нива».

В настоящее время производственные мощности комбината позволяют производить порядка 60 тонн продукции в сутки. Ассортиментная линейка насчитывает около 60 видов хлебобулочных изделий.

2. В 1886 году в Саратове известный кондитер Филиппов основал хлебопекарную фабрику, впоследствии, в 1923 году, переименованную в "Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина". Сегодня предприятие - один из ведущих производителей хлебобулочных изделий в городе. Им удалось сохранить верность традициям, но при этом комбинат идет в ногу со временем, внедряя инновационные технологии, разрабатывая новые продукты и упаковку. В ассортименте ОАО "Саратовский хлебокомбинат им. Стружкина" более 100 видов продукции, расчитанных на разные слои населения.

Все предприятия активно конкурируют между собой и проводят агрессивную политику на рынках сбыта. ЗАО «Сокур-63» продолжает удерживать свой сегмент рынка. За последние три года доля занимаемого рынка составляла в среднем 18% от общего объема потребления хлебобулочных изделий по городу. Отсутствие резких колебаний в сторону уменьшения производства, говорят о стабильности предприятия. По данным последних маркетинговых исследований ЗАО «Сокур-63» имеет круг постоянных потребителей, которые являясь приверженцами «Сокурских хлебов», остаются верны своему выбору. Присутствуя во всех районах города в большей или меньшей степени, «Сокур» доминирует в Ленинском районе, который является одним из густонаселенных и перспективных районов. Это обусловлено географическим расположением завода, традиционными вкусами жителей, наличием сети фирменных магазинов «Сокурские хлеба» и рядом других факторов.

Реализация хлебобулочных изделий через собственную сеть магазинов дает существенное преимущество перед другими производителями.

По данным последних исследований марка хлебзавода «Сокур-63» имеет высокую степень узнаваемости среди потребителей, «Сокурские хлеба» знают и любят во всех районах города.

Положение на рынке для всех крупных производителей хлебобулочных изделий осложняется деятельностью мелких хлебопекарен, частных производств. Являясь не добросовестными производителями, работая на муке низкого качества с использованием химических улучшителей, подрывают доверие населения к столь необходимой продукции. В последнее время начался процесс вытеснения мелких частников крупными хлебозаводами. Этот процесс обусловлен еще пониманием и доверием со стороны потребителей качеству заводской продукции. Если учесть, что частные пекарни по разным данным занимают от 15 до 30% рынка, то перспективы развития очевидны.

Рынок сбыта хлебобулочных изделий очень чувствителен к колебаниям цен. В местах, где расположены несколько конкурирующих магазинов, часто цена на хлеб является определяющим показателем общего уровня цен в данном магазине. По этой причине магазины идут на любые меры по снижению цен на хлеб, вплоть до снижения торговой наценки. Это происходит потому, что хлеб, как никогда, становится продуктом социального значения. Повышение цен на хлебобулочные изделия резко отрицательно отражается на уровне жизни малообеспеченной части населения. Объем разовой покупки значительно снижается, что негативно сказывается на сбыте. Основной причиной роста цен на хлеб является дефицит и рост цен на основное сырье – муку. Стабилизация цен на сырье главная задача всех производителей хлебобулочных и кондитерских изделий.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Основные факторы успеха в отрасли - это подходы к стратегическим действиям, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результаты предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции?

6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

В общем виде конкурентоспособность — это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо наращивать конкурентный потенциал, который означает потенциальную возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать стратегическую конкурентоспособность. Этот показатель определяется совокупностью параметров, характеризующих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке, удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточную рентабельность, финансовую устойчивость в перспективе.

Задача конкурентного анализа - изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учетом нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

• снижение себестоимости продукции;

• дифференциация продукции;

• сегментирование рынка;

• внедрение новшеств;

• ориентация на потребность рынка.

Основные конкурентные позиции фирмы на рынке

Позиция	Краткая характеристика
I. Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой  вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение  других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства.
II. Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед  ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
III. Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных  отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.
IV. Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.
V. Слабая	Слабые стороны  мешают бизнес-единице стать центром  генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
VI. Нежизнеспособная	Нет сильных  сторон, и они не могут появиться  в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.

ЗАО «Сокур-63» имеет сильную позицию на рынке. Это предприятие занимает большую долю на рынке, но не является монополистом. Не смотря на то, что конкуренция очень большая, ЗАО «Сокур-63» высоко ценится потребителями. Об этой организации знают люди в разных районах города, а также в области.