Управління прибутком

Управління прибутком — це підхід, що вперше з’явився в галузі повітряних перевезень, але застосовується також у банківському бізнесі. Мета управління прибутком складається в максимізації доходу або обсягу виробітку від одиниць, що приносять дохід, обмежених у кількості в заданий період часу. Управління прибутком можна застосовувати, коли:

1) банк має відносно постійний обсяг діяльності;

2) попит можна розділити на чітко визначені сегменти;

3) фінансові запаси тимчасові;

4) результат діяльності легко продати заздалегідь;

5) коливання попиту значні;

6) собівартість і граничні витрати від діяльності, пов'язаної зі збутом низькі, а витрати, необхідні на зміну обсягу діяльності, високі.

Основна ідея управління прибутком — розділити запаси фінансових коштів, одиниць, що приносять дохід, і продавати їх різним сегментам споживачів.

Наприклад, банки поділяють клієнтів на сегменти в такий спосіб: великі фірми, забезпечені вкладники, для яких велике значення має не процентна ставка, а надійність збереження заощаджень, приватні бізнесмени, що беруть кредит на короткий термін і повинні повернути його до визначеної дати.

Усі ці рівні обслуговування пропонуються в одному банку; але завдання полягає в тому, як розподілити місця обслуговування між цими групами. Замовлення оформляються завчасно; а виходить, головне — гарантувати достатню кількість коштів для обслуговування великих клієнтів, що звернулися в більш пізній термін.

Система управління прибутком для оптимізації доходу повинна розв’язати чотири основних питання. Це характер попиту на послуги, які надаються за різними тарифами і цінами, політика надлишкового бронювання, еластичність попиту й інформаційна система.

Методи управління

Наука про методи управління пропонує могутні інструменти керування як попитом на послуги, так і їх пропозицією. Два з них, теорія масового обслуговування і моделювання, особливо корисні при прийнятті рішень про управління попитом та пропозицією.

Моделі масового обслуговування допомагають визначити деякі важливі характеристики системи обслуговування, пов’язані із чергами в періоди пікового попиту або із ситуаціями, коли попит у певний період перевищує обсяги діяльності банку. Моделі масового обслуговування дозволяють також оцінити виконання, надаючи такі показники як середній час, проведений клієнтом у черзі й у системі обслуговування, середня кількість клієнтів у системі й середня довжина черги. Знання таких важливих показників допомагає операційним менеджерам прийняти правильне рішення про обсяги діяльності та попиту.

Моделювання — це також могутній і популярний інструмент, часто використовуваний разом із моделями масового обслуговування. Воно допомагає менеджерам одержати інформацію про роботу системи й відповідає на питання «що, якщо», що стосуються розширення чи скорочення обсягів діяльності.

4. Управління попитом у чергах

Черги біля віконець обслуговування, касових апаратів або біля банкоматів обурюють багатьох людей, але більшість погоджуються із ними як з неминучим злом. Стратегії управління попитом на послуги ефективно впливають на діяльність більшості банків, але не можуть цілком виключити черги. Іншими словами, черги утворяться навіть у дуже добре керованих системах обслуговування.

Серед багатьох недоліків черг можна назвати відмову клієнтів ставати в чергу, тобто деякі клієнти відмовляються чекати і залишають систему обслуговування. Це означає втрату деяких клієнтів; вони можуть прийти ще, але можуть і піти до конкурентів. Щоб у кінцевому рахунку не відбулося, це означає втрату доходу для банку.

Зниження часу очікування — важлива складова керування як попитом, так і пропозицією. Як відзначалося вище, наука про методи управління може допомогти операційним менеджерам прийняти рішення щодо системи обслуговування, щоб знизити черги та їх негативний вплив на клієнтів і банк.

Розглянемо інший підхід до управління попитом у тому випадку, коли утворяться черги. При цьому підході акцент робиться на тому, щоб очікування в чергах стало менш хворобливим як для клієнтів, так і для банків. Щоб домогтися цього, треба зрозуміти психологію людей у чергах.

Давід Майстер (David Maister) сформулював вісім тверджень про психологію людей у чергах і поради, як пом’якшити проблему черг.

1. Незайнятий період сприймається як більш довгий, ніж зайнятий. Багато банків усвідомили це і використовують різні засоби, що відволікають увагу, щоб зайняти клієнтів. Деякі мають кафе, кімнати відпочинку, де постійні клієнти можуть випити каву і поспілкуватися в очікуванні свого обслуговування. Газети та журнали, які можна побачити в приймальні, або телевізори в кімнатах очікування — все це служить одній меті: відвернути клієнта від очікування.

2. Очікування поза процесом обслуговування здається довшим, ніж очікування в процесі обслуговування. Очікування здається більш коротким, коли обслуговування вже почалося. Невдоволення клієнта вище, коли він чекає, щоб його обслужили. Клієнт побоюється, що його забудуть обслужити, але коли він знаходиться в системі і процес обслуговування вже почався, ці побоювання проходять.

Більшість банків пропонують клієнтам, що очікують за столиками, заповнити деякі найпростіші бланки документів, створюючи тим самим враження, що обслуговування вже почалося, і займаючи час клієнтів. Іноді досить простого усвідомлення, щоб створити те ж саме враження; лист із банку, у якому говоритися, що прохання дати кредит уже розглядається, робить чекання коротшим, особливо якщо зазначено приблизну дату рішення.

3. Хвилювання робить очікування більш довгим. Як уже згадувалося, «побоювання бути забутим» може стати однією з причин хвилювання; незнання того, скільки часу буде потрібно чекати, щоб отримати послугу, якої якості буде ця послуга, чи досить у вас часу, чи у тій черзі ви стоїте і чи зможете ви встигнути одержати обслуговування в операційному віконці до перерви на обід — все це теж підстави для тривоги. Щоб зменшити занепокоєння споживачів, очікування можна зробити менш хворобливим та сприйманим як більш коротке.

4. Невизначене очікування довше відомого, що має визначений термін. Чекання здається більш довгим, якщо ви не знаєте, коли вас почнуть обслуговувати, і як уже говорилося, це збільшує занепокоєння. Уточнення банком часу очікування звичайно допомагає клієнтам заспокоїтися та прийняти ситуацію.

Однак оцінювання повинне бути зроблене як можна точніше, а якщо помилятися, то краще у більшу сторону – це звичайно приємно дивує клієнтів.

3. Непояснене очікування довше поясненого. Коли людям пояснюють причини очікування, вони краще його розуміють і почувають себе комфортніше, але коли їх тримають у невідомості, вони почувають себе не у своїй тарілці.

Наприклад, якщо секретар пояснила клієнтам у кімнаті очікування, що голова правління банку затримується, тому що він присутній на терміновій нараді, більшість людей зрозуміють і оцінять затримку як виправдану.

Отже, банки повинні бути чесними й попереджувальними з клієнтами та пояснювати причини затримок, що виникають у системі обслуговування.

3. Несправедливе очікування триває довше об'єктивного. Більшість людей роздратовані, якщо побачать, що когось обслужили позачергово, або будь-які інші дії, котрі суперечать їх уявленням про справедливість. На жаль, це нерідко зустрічається.

Наприклад, касир, який починає роботу в черговому операційному віконці банку, може почати обслуговувати з кінця іншої черги, а не з наступного клієнта або співробітник за стійкою, що припинила обслуговувати вас, щоб відповісти на телефонний дзвінок або обслужити іншого клієнта в черзі, – все це порушує очікування справедливого обслуговування. Ці дії не тільки дратують клієнтів, але і створюють ілюзію більш довгого очікування.

3. Чим цінніша послуга, тим довше клієнт готовий чекати. З огляду на ціннісну модель, що визначає, на які витрати готовий піти клієнт, щоб одержати послугу, зрозуміло, час очікування включений у цю вартість. Тобто час, витрачений на очікування, – це частина жертви, яку клієнт готовий принести, щоб одержати послугу.

Клієнт готовий заплатити тим більшу вартість, чим вища для нього цінність послуги, і це стосується як грошової, так і негрошової вартості. Менеджери банків повинні правильно розуміти, яку цінність являє собою послуга для клієнта, щоб гарантувати, що очікування не вийде за рамки вартості послуги, визначеної для себе клієнтом.

3. Самотнє очікування довше групового. Очікування більшості послуг проходить у компанії з іншими клієнтами. Тобто клієнти в буквальному значенні не самотні в черзі. Оскільки клієнти незнайомі один з одним, вони можуть почувати себе ізольовано, особливо якщо ніхто не розмовляє або ніщо не відволікає увагу.

Операційні менеджери повинні, якщо є можливість, створювати ситуації, у яких клієнти спілкувалися б і розмовляли між собою. Це створює почуття спільності, відволікає увагу клієнтів та «скорочує» час очікування.

Дослідження сприйняття очікування, проведене у філії Бостонського банку, підтвердило, що як тільки сприйняття обслуговування як невчасного зростає, задоволеність клієнтів знижується. Дослідники визнали, що найбільш важливі для споживачів питання – це:

♦ Справедливість. Чи може клієнт, який тільки-но прийшов, стати перед тими, хто вже стояв у черзі, або встати на початку черги і бути обслугованим позачергово?

• Ступінь зацікавленості. Чи відбувається що-небудь цікаве, що можуть спостерігати клієнти?

• Позиція споживача. Скільки часу може чекати клієнт?

• Навколишнє оточення. Чи зручне очікування? Чи змушений клієнт мерзнути на холоді або страждати в задушливому приміщенні?

• Цінність послуги. Наскільки важливий для клієнта результат трансакції?

Наскільки легко одержати послугу де-небудь ще? Чи може споживач прийти іншим часом чи для нього це термінова операція?