Вход

Производство

Выход

Предварительный контроль

Сфокусирован

на качестве и количестве приобретаемых организацией ресурсов

Текущий (сопутствующий контроль)

Сфокусирован

на процессах преобразова-ния входящих ресурсов

в продукты

Заключительный контроль

Сфокусирован

на количестве и качестве конечной продукции

и услуг

Рис. 70. Формы производственного контроля

Таблица 22

Формы организационного контроля

Элементы	Бюрократический контроль	Клановый контроль
Цель контроля	Исполнительность работников, их подчинение указаниям менеджеров	Формирование обязательств и ответственности работников за качественные результаты
Степень формализации	Строгие правила, жесткая иерархия, формальный контроль	Групповые нормы, организационная культура, самоконтроль, социализация
Ожидаемые результаты	Направлен на минимально приемлемый уровень выполнения работы (результатов)	Направлен на достижение повышенных по сравнению с минимально приемлемыми результатами
Организа-ционная структура	Высокая структура, централизация, влияние сверху вниз	Плоская структура, децентрали-зация, разделение влияния, взаимовлияние
Система вознагра-ждений	Базируется на индивидуальном вознаграждении за выполнение рабочих заданий	Основана на групповом вознаграждении
Участие в управлении	Ограниченное и формальное	Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем, организационное руководство

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Стратегическая направленность контроля отражает и поддерживает общие приоритеты развития организации, ее долгосрочное выживание в изменяющейся среде, а не краткосрочные результаты деятельности.

Характеристики эффективного контроля:

• ориентация на результаты – главная цель контроля решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществлять на ее основе соответствующие изменения;

• соответствие делу – чтобы контроль был эффективным он должен соответствовать контролируемому виду деятельности;

• своевременность контроля;

• гибкость – необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям;

• простота – эффективный контроль – это простейший контроль. Простые методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны;

• экономичность контроля – совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль.

Типичные ошибки контроля представлены на рис. 71.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, так как отрицательные последствия контроля являются побочным результатом его влияния на поведение людей.

Выделяют следующие поведенческие аспекты контроля:

• Поведение, ориентированное на контроль – формируется в связи с тем, что сотрудники знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные делают то, что начальство хочет видеть при проверке, то есть они заостряют внимание на тех областях, где проводится контроль и пренебрегают обязанностями, где его нет;

• получение недостоверной информации. Является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Проблема состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

• строгое соблюдение стандартов несколько ограничивает свободу подчиненных и позволяет более точно определять непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией.

О

Ш

И

Б

К

И

П

Р

О

Ц

Е

С

С

А

К

О

Н

Т

Р

О

Л

Я

Неполнота информации

Контроль по случаю

Контроль вдогонку

Невозможность корректирующих действий

Тотальный контроль

Несамостоятельность персонала

Контроль из недоверия

Ухудшение морально-

психологического климата

Контроль ради наказания

Не информирование о результатах контроля

Рис. 71. Ошибки процесса контроля

Для предотвращения отрицательных поведенческих аспектов целесообразно чаще привлекать работников к принятию решений и обсуждать их в группах. Тогда исполнители будут четко знать не только стандарты, но и осознавать необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными менеджерами и более охотно будут их придерживаться.

Классический менеджмент предлагает менеджерам следующие рекомендации по эффективному контролю:

• контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнении организационных задач;

• поддерживать и осуществлять самоконтроль со стороны подчиненных;

• сосредотачивать контроль на результатах работы, а не на деятельности подчиненных, их внешнем виде и привычках;

• внедрять стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• устанавливать жесткие, но осуществимые стандарты;

• вознаграждать за выполнение стандарта;

• регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля для того, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации;

• привлекать подчиненных для разработки методов осуществления контроля;

• учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что они неизбежны;

• остерегаться подчиненных, которые сопротивляются контролю, своевременно наблюдать за ними, разъяснять его необходимость, включать их в процесс контроля с целью снижения предконфликтной ситуации;

• избегайте чрезмерного контроля.

Контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

• адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

• формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;

• согласование оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

• формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;

• гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Задачами контроллинга являются:

• ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

• формирование организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциям управленческой деятельности в рамках предприятия.

Функции контроллинга: учет, планирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы место и цель контроля в процессе управления?

2. Почему контроль является одной из основных функций менеджмента? Как он соотносится с другими его функциями?

3. Какие критерии существуют для определения областей контроля?

4. Назовите виды контроля.

5. Охарактеризуйте взаимосвязи организационного контроля и стратегического планирования.

6. Каковы основные этапы любого процесса контроля? Обратите внимание на схему 69.

7. Каковы формы организационного контроля?

8. Каковы основные ошибки контроля?

9. Приведите примеры предварительного, текущего и итогового контроля в учебном заведении.

10. Что такое кружок качества? Как бы вы использовали его для улучшения организационного контроля качества?

11. Опишите, используя рис. 70, формы производственного (операционного) контроля.

12. Назовите характеристики эффективного контроля, опираясь на табл. 22.

Вопросы для обсуждения

1. Каковы характеристики контроля в централизованных и децентрализованных организациях?

2. Вспомните собственный опыт организационной работы. Какие этапы контроля вы осуществляли?

3. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля?

4. Приведите пример ситуации, в которой контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого можно избежать?

5. Лозунг всеобщего контроля качества звучит так: «Бремя проверки качества ложится непосредственно на сотрудников». В чем состоит отличие данного подхода от традиционного подхода к контролю качества?

6. Прокомментируйте следующее высказывание немецких специалистов в области психологии менеджмента В. Зигерт и Л. Ланг: «Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем возникает и у контролёров, и у подконтрольных».

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА