Тема 10. Як ефективно завершити переговори

Основні питання теми: Цілі завершальної фази бесіди. Способи прискорення прийняття рішення. Тактичні тонкощі останньої фази ділової бесіди. Аналіз проведених переговорів. Забезпечення довгострокового успіху.

Цілі завершальної фази бесіди

• досягнення основної чи альтернативних цілей;

• забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці бесіди;

• стимулювання співрозмовника до виконання намічених дій;

• підтримка в разі потреби контактів із співрозмовниками і їхніми колегами;

• складання загального резюме бесіди, доступного всім присутнім, з чітко виділеними основними висновками.

Таке резюме дуже важливе для забезпечення успіху ділової бесіди. Не можна допустити, щоб по закінченні бесіди в співрозмовника залишилися плутані уявлення. Тому ми повинні сформулювати в легко доступній формі всі основні висновки, зробити кілька логічних тверджень, повних змісту і значення. Тільки в цьому випадку завершення ділової бесіди стане одночасно і закликом до співрозмовника зробити конкретні дії, і стимулом до прийняття ним відповідних рішень.

Приступити до завершальної фазі потрібно тоді, коли бесіда досягає однієї зі своїх вершин у фазі нейтралізації зауважень співрозмовника. Наприклад, коли ми вичерпно відповіли на дуже важливе для нашого співрозмовника зауваження і бачимо, що він ним задоволений, Нашу відповідь необхідно відразу ж доповнити висновком типу: “Разом з вами ми переконалися, що ... має для вас наступні позитивні сторони ... і дозволяє...”

Помилково думати, що співрозмовник зберіг у пам'яті всі наші аргументи і позитивні сторони запропонованого нами рішення. Тому часто співрозмовник в завершальній фазі говорить таке: “Мені потрібно ще раз усе добре обміркувати”. І тут перед вами виникає проблема – як прискорити ухвалення рішення вашим співрозмовником.

Способи прискорення прийняття рішення

Існують два прийоми прискорення прийняття рішення: прямий і непрямий.

“Пряме прискорення.”. Приклад: “Ми будемо відразу приймати рішення...? ”

Якщо співрозмовник заздалегідь не прийняв рішення, то він звичайно відповідає: “Ні, поки що не потрібно. Я ще повинен це обміркувати, і хотів би порадитися з (головним бухгалтером, своїм керівництвом, з колегами і т.п.)”.

Пряме форсування, задача якого – повне рішення проблеми, дійсно є самим коротким шляхом до досягнення мети. Але приблизно в 50 відсотках випадків відповідь співрозмовника буде негативна.

“Непряме прискорення” дозволяє підвести нашого співрозмовника до бажаної мети поступово, за допомогою прийняття часткових рішень. Перевага цього підходу в тім, що ми можемо розпочати роботу над досягненням своєї мети ще на ранніх стадіях бесіди, знижуючи ризик невдачі.

Існують чотири методи непрямого прискорення прийняття рішень.

1. Гіпотетичний підхід. Майже всі люди відчувають неусвідомлений опір, а іноді і страх у ситуації типу “зараз я повинен прийняти рішення”. В зв'язку з цим доцільно, по можливості, говорити про умовне рішення, щоб співрозмовник розслабився і звикав до нього поступово. Для цього підходять наступні формулювання: “Якби…”; “У випадку, якщо…”; “Припустимо, що…”. Будуючи фрази за нашими пропозиціями по формулюваннях умовних рішень, ми таким чином готуємо співрозмовника до ухвалення остаточного рішення.

2. Поетапні рішення. Остаточний висновок співрозмовника можна передбачити, допустивши, що основне положення бесіди їм прийняте. Тоді приймаються тільки попередні чи часткові рішення. Цим досягається сильний вплив (шляхом навіювання) на співрозмовника в потрібному нам напрямку. У такий спосіб ми фіксуємо окремі моменти рішення ще до того, як він дав свою остаточну згоду.

Такими поетапними рішеннями, що ведуть до бажаної мети, наприклад, при реорганізації способу діяльності організації, є:

• визначення служби (відділу), діяльність якої аналізується, переглядається;

• встановлення ділянок і обсягів робіт;

• вибір і навчання безпосередніх і непрямих виконавців робіт.

3. Альтернативні рішення. Дієвість методу “поетапних рішень” може бути посилена шляхом комбінування його з технікою альтернативних рішень.

У цьому випадку ми не запитуємо співрозмовника: чи хоче він проводити реорганізацію існуючого способу діяльності організації; чи вважає він необхідним ознайомити керівників підрозділів із сучасною теорією управління (планування і т.п.)?

Ми його запитуємо: чию роботу потрібно перебудувати – тільки фінансового сектора чи всієї організації; передбачається ознайомлення із сучасною теорією тільки директора чи також оперативних керівників і апарату управління?

При цьому важливо, щоб обидві альтернативи нас однаково влаштовували. Так крок за кроком за допомогою поетапних і альтернативних рішень ми домагаємося рішення окремих задач і прискорюємо прийняття співрозмовником остаточного рішення. При цьому можливість наштовхнутися на “ні” значно менше, ніж при прямому прискоренні.

4. Ключове питання. Відповіді на поетапні питання у фазі ухвалення рішення можуть полегшити положення нашого співрозмовника, особливо в той момент, коли ми звернемося до нього з необразливим, але переломним питанням типу: “А чому ви віддали перевагу?”; “До якого висновку прийшли б ви в такому ж випадку?”; “Яке рішення підійшло б більше для вашої організації?”

У чому зміст постановки переломного питання? Співрозмовник постарається тільки відповісти на дане запитання, а його думки в цей час переключаться з рішення, яке він повинен зараз прийняти. Таким чином, він тимчасово звільниться від психологічного тиску відповідальності. У такому стані йому потім легше буде прийняти рішення.

Усі перераховані методи “непрямого прискорення” прийняття рішень продуктивні самі по собі, а ефективність їхніх комбінацій буде набагато вище. Застосовуючи ці методи, ми заводимо нашого співрозмовника в необразливий глухий кут. Він заглиблюється в нього і мимоволі наближається до остаточного рішення.

Приклад такої комбінації: “Давайте зараз уявимо, пан директор (гіпотетичний підхід), що Ви познайомилися з нашою системою автоматизації робочих місць конструкторів. Який комплекс рішень Вам більше підходить (поетапні рішення) – з ПОМ чи з ОЦ (альтернативні рішення)? Що Ви про це думаєте? (ключове питання)»

Тактичні тонкощі останньої фази ділової бесіди

Закінчення бесіди, так само, як і її початок, безумовно, вимагає особливої уваги. Кінець виступу слухачі запам'ятовують найкраще, а останні слова справляють найбільш тривалу дію.

Тому досвідчені ділові люди обмірковують дуже ретельно (а іноді і записують) заздалегідь дві чи три групи заключних пропозицій, щоб потім, у залежності від ходу, бесіди вирішити, які з них – більш м'які чи більш тверді за формою – вимовити.

Дуже важливо відокремити завершення бесіди від інших її фаз, наприклад, за допомогою таких висловлювань: “Давайте підведемо підсумки”; “Ми підійшли до кінця нашої ділової бесіди”. Після цього потрібно зосередитися на цій останній фразі і перейти до прийняття потрібних рішень. Наша першочергова задача – підвести співрозмовника до мети, допомагаючи йому перебороти останні перешкоди.

Необхідними і достатніми умовами для вступу в завершальну фазу ділової бесіди є:

• якщо ми за допомогою відповідних інформаційних і контрольних питань направили бесіду до потрібної нам мети;

• привели аргументи, дієві для даного співрозмовника;

• якщо на поставлені в ході бесіди питання ми дали відповіді, які задовольнили співрозмовника;

• якщо ми успішно справилися з зауваженнями і запереченнями;

• якщо ми зуміли установити контакт зі співрозмовником і створити сприятливу атмосферу для завершення бесіди.

Коли всі ці умови виконані, не обов'язково підштовхувати співрозмовника до дій, він сам може запропонувати прискорити прийняття рішення.

Про те, що співрозмовник уже прийняв якесь рішення, і кінець бесіди наближається, можна визначити, уважно спостерігаючи за ним. У цей час він:

• Може задавати питання типу: “Чи можна за допомогою цього також...”; “Чи виграю я в цьому випадку...”; “А ви будете брати участь у реалізації цього проекту?”

• Позитивно відзивається про запропоновану продукцію (ідею).

• Просить назвати тих, хто вже користується даною продукцією (ідеєю).

• Розпитує про ціну, умови постачання чи реалізації нашої продукції і т.п.

Також змінюється його поведінка:

- перебуваючи в “розслабленому” стані співрозмовник нахиляється вперед, виражаючи зацікавленість чи навпаки, а також розводить чи стискає руки;

- співрозмовник виявляє знаки загальної дружньої реакції;

• він слухає наше повідомлення з виразом схвалення, іноді киваючи головою;

• він знову перегортає наш проект, розробки, переглядає дані, підготовлені до бесіди;

• міняється ступінь участі його в бесіді, темп його висловлювань.

Це майже вірна ознака того, що він прийняв рішення. Яке? Про це він вам незабаром скаже.

Приведемо деякі загальні рекомендації у зв'язку з закінченням бесіди:

• Вільно звертайтеся до співрозмовника з питанням: чи згодний він з нашою пропозицією?

• В усіх випадках чекайте, щоб співрозмовник сам погодився з нашими пропозиціями.

• Не виявляйте непевність у фазі прийняття рішень. Якщо ви сумніваєтеся в момент ухвалення рішення, то не дивуйтеся, якщо почне сумніватися і співрозмовник. Зберігайте спокій і аналізуйте ситуацію, виходячи зі своїх інтересів і інтересів співрозмовника.

• Завжди залишайте в запасі один сильний аргумент, що підтверджує вашу позицію, на той випадок, коли співрозмовник у момент прийняття рішення почне сумніватися. Це принесе велику користь.

• Використовуйте достовірні аргументи, тому що краще, якщо співрозмовник прийме рішення зараз, чим потім. При цьому ретельно стежте за тим, щоб завжди залишатися послідовним з погляду істини. Запам'ятаєте, що за допомогою напівправди можна змусити співрозмовника прийняти якесь рішення, але не можна створити коректних ділових відносин.

• Залишіть кілька підходящих і вдалих питань для завершення бесіди.

• Не тримайте себе занадто напружено у фазі ухвалення рішення і не відступайте, поки співрозмовник кілька разів чітко не повторить “ні”.

• Не здавайтеся на милість співрозмовника доти, поки не випробуєте усі відомі вам методи форсування.

• Постарайтеся зробити так, щоб співрозмовнику не складно було погодитися з вашими висновками і рекомендаціями.

• Як тільки рішення буде прийняте, поздоровте співрозмовника з розумним рішенням, подякуйте за гарну спільну роботу й обговоріть порядок оформлення необхідних документів і наступних дій. Скажіть, що він буде задоволений своїм вибором, попрощайтеся і ідіть.

Після проведених переговорів необхідно проаналізувати їх, і при необхідності, повідомити про їх результати керівництво та подбати про довгостроковий успіх у відносинах з даним партнером.

Аналіз проведених переговорів

Незалежно від того, були переговори успішними чи безрезультатними їхні підсумки повинні бути обговорені у фірмі і проаналізовані. Для аналізу Р. Шнаппауф [20] рекомендує дати відповіді на питання по наступних позиціях:

1. Досягнення мети (чого досягли і чого не досягли?).

2. Причини досягнення даних результатів, які висновки зробити на майбутнє?

3. Підготовка переговорів (чи добре ми підготувалися по змісту, складу учасників, методиці, організації?).

4. Настрій на партнера (чи правильно ми настроїлися на партнера, на його інтереси, цілі, потреби, рівень знань?).

5. Свобода дій у рамках переговорів (чи були використані всі наявні можливості для досягнення угоди?).

6. Ефективність аргументації (які аргументи були переконливими для партнера, чому; які аргументи він відхилив, чому?).

7. Необхідність компромісу (чи довелося в ході переговорів піти на поступки, чому? Як тепер можна оцінити їхні наслідки?).

8. Участь колективу (чи оптимальним був склад «команди»?).

9. Атмосфера переговорів (що сприяло створенню конструктивної, доброзичливої атмосфери, що перешкоджало? Якою була наша поведінка, поведінка партнерів?).

10. Забезпечення успіху (що допомогло знайти “галявину взаємодії”? Які перспективи розвитку відносин з партнером?).

11. Недоліки (що варто зробити в зв'язку з тим, що поставлені цілі не були досягнуті?).

12. Пропозиції (які пропозиції для успішного рішення аналогічних задач у майбутньому?).

Забезпечення довгострокового успіху

Після того як партнер по переговорах поставив свій підпис під договором купівлі – продажу чи іншою угодою, вам необхідно буде ще чимало зробити для забезпечення довгострокового успіху. Використовуйте для його досягнення наступні рекомендації Р. Шнаппауфа:

• Піклуйтеся про підтримку дружніх відносин зі своїми діловими партнерами, так само, як ви це робите стосовно своїх друзів. Вигідні угоди укладають, в основному, завдяки гарним діловим відносинам.

• Частіше цікавтеся в клієнтів, чи задоволені вони співробітництвом з вами. Якщо це так, просіть їх рекомендувати вас і вашу фірму людям з їхнього оточення.

• Більше всього довіру до себе викликає цільна особистість, що прагне бути бездоганною. Намагайтеся у відносинах із усіма людьми бути зразком для наслідування. Не давайте негативних оцінок, не відзивайтеся погано про інших людей.

• Орієнтуйтеся у своїх діях на дружелюбні партнерські відносини. Вирішальну роль грають ваші добрі наміри.

• Оцінюючи вас, люди, насамперед, звертають увагу на сердечність і людяність.

• Задоволені співробітництвом з вами, клієнти роблять у вас повторні замовлення і рекомендують людям із свого оточення вас, ваші продукти, послуги і вашу фірму.

• Рекомендації ваших поручителів, передані з вуст у вуста, є самою діючою рекламою: вона дуже переконлива, їй більше за все вірять і до того ж вона нічого не коштує.

• Запитуйте у своїх клієнтів, хто з відомих їм людей також має потребу в вирішенні аналогічних проблем, які б ми могли допомогти вирішити.

• Запитуйте в задоволених клієнтів дозвіл привести до них кого-небудь із зацікавлених осіб для того, щоб вони могли переконатися в користі продаваного продукту в ході показової його демонстрації. Партнери, що успішно використовують запропонований вами продукт і задоволені цим фактом, охоче демонструють свої досягнення.

• Ціль будь-яких вдалих переговорів і співробітництва полягає в тім, щоб всі учасники при цьому залишилися у виграші: ваш діловий партнер, його фірма, ваша фірма і ви самі.

• Виробляйте в себе настрій на результат, при якому не було б програшу, і формуйте атмосферу істинно партнерських відносин. Якщо ви зробите своїх партнерів переможцями, то завдяки цьому і самі станете переможцем.

• Ваш внутрішній настрій чи позицію партнер сприймає різними шляхами. Щиро, переконливо і послідовно ви дієте тільки в тому випадку, коли ваша поведінка цілком відповідає вашим внутрішнім установкам, а ваші думки, почуття і дії співпадають.

• Для того, щоб успішно спілкуватися з оточуючими, потрібно виявляти своєю поведінкою велику гнучкість. Пам’ятайте, що про все можна домовитися, якщо говорити і поводитися правильно.

• Ретельно готуйтеся до ділової бесіди, однак у ході її зосереджуйтеся не на тому, що ви говорите, показуєте чи робите, а на своєму діловому партнері і на тому стані, який ви обоє повинні відчувати в кінці зустрічі.

• Задавайтеся питанням, що потрібно вашому партнеру, щоб досягти ідеального фінального стану (надійності, безпеки, переконаності, задоволення і т.д.), і прагніть, щоб він досяг цього стану. Ви автоматично передаєте оточуючим той стан, що відчуваєте самі, і ті установки, якими керуєтеся.

• Важливим і правильним є не те, що ви говорите, а те, що розуміє ваш партнер і що він вважає правильним.

• Подавайте такі сигнали своєму діловому партнеру: “Ти для мене важлива персона”, “Я поважаю тебе і знаходжуся тут заради тебе”.

• Систематично підвищуйте свою кваліфікацію, набувайте нових знань і прийомів в сфері ефективного ведення переговорів і доводьте ступінь їх застосування до автоматизму.

• При необхідності вдайтеся до допомоги досвідчених інструктора, консультанта або наставника.

На закінчення наведемо десять найпоширеніших помилок, яких допускають під час переговорів.

1. Починати переговори, коли ви до них не готові.

2. Вести переговори не з тим, з ким треба.

3. Надто триматися за обрану позицію.

4. Відчути своє безсилля під час переговорів.

5. Турбуватися про те, що під час переговорів ви втратите контроль над собою.

6. Відійти від цілей і меж, що ви встановили для себе, не використовувавши передбачених альтернатив.

7. Занадто сильно турбуватися про протилежну сторону.

8. Знайти “самі вірні слова” наступного дня.

9. Дорікати себе за помилки інших людей.

10. Не приділяти досить уваги завершенню переговорів.