Президент

Кадры

Юридические службы

Маркетинг

Финансы

Трастовые операции

Кредитные карточки

Потребительские кредиты

Закладные

Коммерческие ссуды

Распределительный канал

Нью-Йорк

Техас

Калифорния

С оздаются внутри банка для того, чтобы предоставлять клиентам набор определенных финансовых услуг и операций, имеющих свои службы, аппарат управления, свою смету, свою калькуляцию издержек и прибыли. Эта схема является более высокой формой организации, чем предыдущая. Пример профит-центра- это трастовый отдел банка.

Банковский холдинг

Может контролировать небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью (финансовые, лизинговые, факторинговые фирмы). По закону холдинговая компания не имеет права приобретать более 20% акций этих компаний. Эта форма предполагает высокую степень самостоятельности компаний и филиалов.

Типовая схема организации крупного коммерческого банка.

Такой банк может контролировать небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью. В этом случае банк имеет 5-6 вице-президентов, которые несут ответственность за деятельность банка. Структура управления базируется на 6 основных отделов, охватывающих все виды операций. В функции совета директоров входит: определение целей банка, формирование его политики, подбор руководящего персонала, контроль за ссудами и инвестициями, создание комитетов, консультирование внутри банка, проверка банковских операций.

Тема 2. Информационная и аналитическая основа финансового банковского менеджмента.

Информационная база финансового менеджмента в банке.

Все показатели, включенные в информационную базу могут быть сгруппированы по видам источников информации: 1. показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны. К ним относятся: объем доходов государственного бюджета, объем расходов государственного бюджета, объем размера бюджетного дефицита, вклады населения в банк и т.д. 2. показатели, характеризующие отраслевую принадлежность банка. К ним относят: ставку налогообложения прибыли по основной деятельности, индекс цен на продукцию, объем произведенной продукции и т.д. 3. показатели, характеризующие конъюнктуру рынка. К ним относят: котируемые цены спроса и предложения основных видов фондовых инструментов, цены и объемы сделок по основным видам фондовых инструментов. 4. показатели, формируемые из внутренних источников информации по данным управленческого и финансового учета.

Финансовая отчетность в системе менеджмента.

Финансовая отчетность- это совокупность форм отчетности, составленных на основе документально-обоснованных показателей финансового учета с целью предоставления пользователя в удобной и понятной форме для принятия деловых решений. Исследование финансовой отчетности протекает в следующем порядке: 1. определение целей исследования 2. выбор метода комплексного исследования 3. погружение в ситуацию 4. оценка состояния банка 5. обработка исходной информации 6. проверка качества и достоверности подготовленной информации.

Анализ финансового состояния имеет первостепенное значение для широкого круга пользователей. К первой группе пользователей относят участников рынка, благополучие которых находится в прямой зависимости от результатов деятельности банка. К ним относят: кредиторов, инвесторов, собственников средств банка, поставщиков, клиентов и т.д. Ко второй группе относят субъекты анализа, которые используют финансовую отчетность в своей профессиональной деятельности. К ним относят: аудиторские фирмы, консультанты, биржи, юристы, пресса и т.д.

Основным источником информации является финансовая отчетность, которая предоставляет систематизированные данные об имущественном, финансовом положении, о результатах деятельности банка. Финансовый анализ можно разделить на два вида: 1. внешний анализ, который базируется на официальных отчетных данных, то есть на ограниченности части информации 2. внутренний анализ- в нем используется информация о состоянии дел и эта информация доступна лишь ограниченному кругу лиц.

Таким образом, анализ финансовой отчетности определяется как процесс систематического рассмотрения и оценки данных о финансовом состоянии банка и результатах его деятельности с целью предвидеть его дееспособность в будущем. В состав годового финансового отчета включаются три основные формы: 1. балансовый отчет, который оценивает структуру ресурсов, имущественный потенциал и финансовое положение за определенный промежуток времени. Он показывает какими ресурсами располагает банк (активы) и сколь он должен продавцам и кредиторам, какова величина собственного и заемного капитала (пассивы) 2. отчет о прибылях и убытках, с помощью которого оценивается динамики прибыльности и рентабельности, результаты деятельности в прошлом отчетном периоде, определяется на сколько прибыльно или убыточно была финансово-хозяйственная деятельность в данном отчетном периоде. Если сумму расходов обозначить Р, а сумму доходов- Д, при Р<Д имеется прибыль, а при Р>Д возникает убыток.

Валовая прибыль= выручка от реализации- себестоимость

Прибыль от продажи= валовая прибыль- коммерческие и управленческие расходы

Прибыль от налогообложения= прибыль от продаж+- опрерационные доходы и расходы+- внереализационные доходы и расходы

Прибыль от обычной деятельности= прибыль от налогообложения- налог на прибыль и другие обязательные платежи

Чистая (нераспределенная прибыль)= прибыль от обычной деятельности+- чрезвычайные доходы (расходы)

3. отчет о движении денежных средств- эта форма дает возможность получить комплексную оценку финансового состояния банка на конкретную дату, дает информацию о притоках и оттоках наличных денежных средств.

Вместе с основными формами бухгалтерского учета банк формирует отчеты о движении собственного капитала, о нераспределенной прибыли, раскрывает информацию в примечаниях к годовому финансовому отчету. Используя эту информацию руководители и специалисты готовят и принимают управленческие решения.

Показатели экономического анализа, используемые в финансовом менеджменте для подготовки управленческих решений.

Решение- это выбор одной из альтернатив, которые имеются для получения желаемого результата и устранения какой-либо проблемы. Управленческое решение- это вид управленческого труда, то есть целенаправленных и последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческие решения можно разделить следующим образом: 1. по сроку действия: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное действие 2. по широте охвата: общие и узкоспециализированные 3. по форме подготовки: единичные, групповые, коллективные 4. по жесткости регламентации: контурные (обозначают схему действий подчиненных), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных), алгоритмические (предельно жестко регламентирует действие подчиненных, практически исключая личную инициативу).

Классификация управленческих решений: 1. организационные решения- это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенный его должностью Цель этого решения- это обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям. Эти решения могут подразделяться на два вида: а) запрограмминованные решения- это решения, которые сопутствуют получению результата, определены отработанной последовательностью шагов, решений или действий б) незапрограммированные- это решения, которые возникают вследствие новой необычной ситуации 2. инициативное решение- это выбор, сделанный на основе ощущений или озарения 3. рациональное решение- это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, независящее от предшествующего опыта.

Методы принятия решений.

Для того, чтобы управленческое решение было принято, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в различных понятиях, но и уметь применять эти понятия в практике. Существуют следующие методы принятия управленческих решений: 1. неформальные- основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения на основе накопленного опыта 2. коллективный- при этом методе формируется группа руководителей и исполнителей для принятия решения. Главным критерием отбора является способность решать творческие задачи, иметь конструктивное мышление и быть коммуникабельным 3. количественный- в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации 4. интуитивный- базируется на основе накопленного опыта и субзнаний в конкретной деятельности.

Процесс принятия решения.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Процесс принятия решений состоит из следующих шагов: 1. постановка целей решения- повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных 2. установление критериев решения- необходимо начинать процесс принятия решения с анализа необходимости принятия этого решения 3. разделение критериев- убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и принимается в нужной цепи решений необходимо приступать к процессу выбора решений, то есть здесь оговариваются желательные характеристики и различные ограничения 4. разработка альтернатив- после того, как у нас имеется список критериев, достаточных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений, стандартные решения не представляют для управляющего трудности, они характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив 5. сравнение альтернатив- квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, их сравнение и выбора наилучшей 6. определение риска- это оценка эффективности решений в том, что удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, которые снижают конечную эффективность действия 7. оценка риска- знать о существовании риска важно, но не достаточно необходимо определить и значимость 8. принятие решения- количественный показатель степени риска помогают принять обоснованные решения.

Процесс принятия и реализации управленческих решений предусматривает три стадии: 1. подготовка решения- это экономический анализ ситуации банка на микро и макро уровне, который заключается в обработке, сборе информации. На этой стадии формируются проблемы, требующие решения 2. принятие решения- это разработка и оценка альтернативных решений, проводимых на основе многовариантных расчетов. На этой стадии осуществляется выбор оптимального решения 3. реализация решения- осуществляются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, проводится контроль за его выполнением, вносятся корректировки и дается оценка полученного результата. Цель этой стадии получение оптимальных результатов в конкретных условиях.

Под процессом управления понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются между собой, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Методы принятия решения базируются на следующих подходах: 1. интуитивный- базируется на основе накопленного опыта и суммы знаний в конкретной деятельности 2. подход на основе «здравого смысла»- решение принимаются путем обоснования, последовательным доказательством на основе практического опыта 3. основанный на научно-практическом подходе- здесь принимаются оптимальные решения на основе переработки большого количества информации. Этот метод требует применение современных технических средств (компьютеров).

Принципы принятия управленческих решений: 1. использование иерархии в принятии решений- это решение, которое принимается на уровне где больше всего информации и теми кто участвует в реализации конкретного решения 2. использование целевых межфункциональных групп в принятии решения- это создание групп на временной основе, их члены отбираются из различных подразделений банка с целью использования знаний и опыта для принятия решений. Целевые групп занимаются созданием новых банковских продуктов и услуг, они готовят информацию, а руководство принимает решение. Во главе группы стоит руководитель вышестоящего подразделения банка 3. использование формальных правил и процедур в принятии решения- это эффективный путь в координации действий 4. использование планов- направлено на координацию деятельности банка в целом. Составление плана позволяет сочетать интересы и цели между различными уровнями управления 5. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей, то есть без обращения к высшему руководству. Это способствует принятию решений в более короткие сроки.

Механизм принятия решения: 1. общее руководство- это процесс принятия решений, который находится в руках одного линейного руководителя банка, который подчиняется высшему руководству 2. правила принятия решений- это нормативы, которые разрабатываются и издаются банком, в них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Их цель- это координация между различными подразделениями. Правила делятся на оперативные (для среднего звена), стратегические (для высшего звена), организационные (базируются на государственном и местном законодательстве) 3. планы принятия решений- это средства координации, деятельности различных подразделений. Они касаются ресурсов для достижения целей и охватывают деятельность отделений банка. Преимущество планов перед правилами- это гибкость и приспособляемость к меняющимся условиям 4. принятие двухсторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия без согласования со своими общими руководителями 5. целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решение, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.