2.5 Стратегическое управление торговой организацией

2.5.1 Сильные стороны предприятия.

У ООО «Евросеть» есть как внутренние, так и внешние проблемы и достоинства.

К сильным сторонам ООО «Евросеть» в первую очередь относятся:

1) качество обслуживания покупателей – заключается в персональном подходе каждому покупателю.

2) возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене, благодаря соответствующим образом, заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товара (Сетью магазинов ООО «Евросеть»)

3) комплексная автоматизация магазина

4) преимуществом ООО «Евросеть» является удобное расположение

5) преимуществом ассортиментной политики является наличие широкой товарной группы, помимо продуктов здесь можно купить все непродовольственные товары первой необходимости

6) приемлемые цены на товары при довольно высоком их качестве

7) круглосуточный режим работы.

2.5.2 Слабые стороны предприятия.

1. относительно высокие цены на большинство импортируемого товара

2. отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности магазина

3. недостатки в рекламной политике

4. низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5. недостаточно отлаженная система контроля и управления

6. относительным недостатком является отсутствие собственного производства, т.к. на сегодня большинство сетевых магазинов предлагают ряд товаров под собственными марками.

Стратегия маркетинга (от лат. strategia) – комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы.

Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга – захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта/торговли, сервиса, активной рекламы и т.д. и интегрированного роста – установления мягкого или жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьюторами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Сегментационная стратегия – концентрация усилий фирмы на одном или нескольких сегментах рынка.

Диверсификация (от лат. diversus – разный и facere – делать) – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (или множественность форм распределения).

Диверсификационный рост фирмы имеет три варианта:

- концентрическая диверсификация: новый товар своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики;

- горизонтальная диверсификация: на рынок выведены качественно новые товары, однако рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне;

- конгломерантная (латеральная) диверсификация: фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, который не имеет ничего общего со старым либо переходит в другую отрасль, рассчитывая на новых клиентов.

Маркетинговая стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, по­могающим компании оценить в целом привлекательность сферы продаж, в которой она действует, а также способность компании конкурировать на рынках с имеющимся ассортиментом. Для использования матричной методики SPACE в Компании "Евросеть" была создана экспертная рабочая группа, из числа сотрудников Компании "Евросеть" и внешних экспертов. Экспертно оце­нивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6. Результаты применения методики SPACE в отношении Компании "Евросеть" по состоянию на конец 2012 г. приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты оценки стратегического положения и действий Компании "Евросеть" на рынке в 2012 г.

Наименование групп факторов	Направление ассортимента
	Аксессуары для моб. электроники	Расходные материалы	Сотовые телефоны	Мобильная электроника, ноутбуки	Персональные компьютеры	Аксессуары для ПК
FS-факторы финансового по­тенциала, средние значения	3,3	3,7	2,9	2,4	2,9	4,0
IS-факторы промышленного потенциала, средние значения	3,4	3,5	2,4	2,3	3,9	4,3
ES-факторы стабильности об­становки, средние значения	-2,1	-1,7	-2,7	-2,6	-2,0	-2,0
СА-факторы конкурентных преимуществ, средние зна­чения	-2,4	-2,6	-2,7	-2,6	-1,6	-2,1

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам факторов (ста­бильности обстановки, торгового потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала) позволяют сформировать представление о стратегическом положении Компании "Евросеть" по каждому из шести сфер деятельности: аксессуары для мобильной электроники, расходные материалы, сотовые телефоны, мобильная электроника, ноутбуки, персональные компьютеры, аксессуары для ПК. Так, по аксессуарам для мобильной электроники, расходным материалам более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По сотовым телефонам пред­почтительнее для Компании "Евросеть" консервативно-конкурентное поведение. А в отношении мобильной электроники, ноутбуков предпочтительнее оборонительно-консервативное поведение на рынке.

В отношении мобильной электроники, ноутбуков Компания "Евросеть" хоть и работает в привлекательной отрасли электронных товаров, но имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможен уход Компании "Евросеть" с этого рынка или существенное сокращение продажи ноутбуков. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками Компании "Евросеть": уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли/продуктовые направления.

План маркетинга - документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий потенциал фирмы с конкретными задачами маркетинга и нацеленный на достижение стратегической цели.

Таблица 6 - Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Анализ возможностей/ угроз	Оценка	Анализ сильных/ слабых сторон	Оценка
1. Барьеры на пути конкуренции 2. Потребности потребителей 3. Темпы роста внутреннего рынка 4. Темпы роста внешнего рынка 5. Патентная защита	5 7 5 5 8	1. Опыт управления 2. Распределительная сеть 3. НИОКР 4. Производственные мощности 5. Финансовые ресурсы	6 8 8 6 4

Средний балл по 10- бальной шкале 6,5 баллов.

Средний балл выше среднебального значения, следовательно, предприятие ООО «Евросеть» имеет благоприятные возможности и прочные позиции на рынке.

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 7 - Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть»

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия		Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
	действующий	оптимальный
Общее управление: Соответствие системы управления особенностям среды предприятия Управление риском Организация внедрения нововведений Кадровый потенциал Корпоративная культура	0,7 0,3 0,8 0,9 0,5	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	0,64
Финансовое управление: Финансовая устойчивость Ликвидность Возможность получения кредитов Управление денежными потоками Налоговая оптимизация	0,2 0,3 0,7 0,5 0,8	1,0 1,0 1,0 1,0 1,0	0,5
Маркетинг: Анализ рынка Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке Каналы товародвижения	0,5 0,7 0,8	1,0 1,0 1,0	0,67
Производство: Себестоимость продукции Управление запасами Материально – техническое снабжение Уровень применяемой техники и технологии	0,8 0,7 0,9 0,9	1,0 1,0 1,0 1,0	0,825

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 7 дана комплексная оценка ООО «Евросеть» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.