6.3. Мотиваційні аспекти інноваційної діяльності персоналу підприємств

Розвиток інноваційно-освітнього та інноваійно-кадрового менеджменту випливає з об'єктивних потреб відновлення соціально-економічних структур за умов зростання інтеллектуало- й наукомісткості та інноваційності сучасного виробництва. Нерідко освоєння нової продукції супроводжується організаційно-управлінськими інноваціями. Вони характеризуються організацією нових відділів, підрозділів і служб на всіх рівнях керівництва підприємством. Спектр спеціальних підрозділів підприємства, що займаються розрахунками й розробками на стадії проектування інновацій, вельми широкий, так само як їхній склад і чисельність. До них належать власні НДІ, лабораторії якості й розробки нової продукції, конструкторські й технічні бюро, бюро техніко-економічного аналізу, блок технічного розвитку тощо. Як нову інституцію ініціювання інновацій на підприємствах можна виділити раду директорів, на рівні якої приймаються ключові рішення і здійснюється довготермінове планування. Участь у процесі формування нової технологічної політики підприємства відділів, лабораторій підсилить мотивацію науково-дослідницького персоналу. Технологічне прогнозування висуває довгострокову мету, але не вказує способів її досягнення. Та оскільки повсякденна діяльність далека від майбутньої мети, персонал НДР має потребу в інших засобах - керівництві зі сторони. Керівникам підрозділів, як правило, бракує досвіду в нових галузях, що розвиваються. За системи ухвалення рішення «знизу догори» ресурси звичайно розподіляються на основі минулих досягнень. Тому підрозділу НДР, зайняті в нових галузях, що розвиваються, відчувають гострий брак ресурсів.

Одним з організаційних принципів, що дають змогу вирішувати проблему, є матрична організація. З її допомогою можна орієнтувати персонал, націлений на довгострокові розробки, також і на рішення короткострокових задач. Кожному співробітнику НДР задають дві адреси - напрями: одну постійну - тривалий розвиток кар'єри, й одну тимчасову - короткотермінові завдання.

Важливим для підприємства завданням є встановлення балансу між технологічними й економічними службами, кожна з яких має відігравати свою роль у підтримці нововведень. Реальна роль маркетингових служб в інноваційних процесах є важливим індикатором ступеня ринкової орієнтації згаданих процесів. Аналіз ліній взаємодії між різними службами підприємства, залученими до інноваційного процесу, показує, що дії технологічних і економічних підрозділів почасти не узгоджені, через що між ними й виникають конфлікти. Йдеться про зіткнення двох різних форм організаційної культури: орієнтації на продукт як такий, тобто якісний і досить складний виріб; і орієнтації на ринок, що припускає нерідко, на догоду ринковій кон'юнктурі, зниження якісних характеристик заради здешевлення продукту. Слабким місцем більшості інноваційних процесів на підприємстві є також низький рівень економічного забезпечення, тобто необхідних розрахунків ефективності майбутньої інновації, досліджень попиту на нову продукцію й прогнозування можливих фінансових проблем. На наш погляд, це пов'язано не лише з браком фахівців потрібної кваліфікації й відсутністю досвіду подібної роботи, а й з визначеним типом організаційної культури більшості індустріальних організацій, що й дотепер можна охарактеризувати як перехідний.

Крім зміни структури управління, організаційно-управлінські інновації включають також інші заходи, метою яких є підвищення ефективності й удосконалювання методів управління виробництвом і персоналом. Як управлінські нововведення можна також розглядати інновації в соціально-трудовій сфері (застосування нових форм наймання і контрактів, нових систем оплати праці).

Нововведення в системах управління персоналом інноваційних структур і їхніх підрозділів - це як би мовити, нововведення в квадраті.

Вирішення цього завдання нерозривно пов'язано з необхідністю адаптації науково-технічного потенціалу до ринкових умов, його якісного перетворення. Для удосконалення управління персоналом інноваційного підприємства необхідно враховувати дію факторів , які забезпечують високий рівень якості кадрової політики підприємства (рис.6.1).

На сучасному етапі розвитку управлінської ланки практично доведено, що цінність людини впливає на економічний розвиток більше, ніж всі інші фактори виробництва взагалі. Тому пріоритетним напрямком у процесі формування і розвитку інноваційного потенціалу має стати розвиток його кадрової складової.

Отже, інноваційна перебудова виробництва неможлива без здійснення кадрових і відповідних організаційно-структурних перетворень. Окрім того, динаміка економічного середовища характеризується тим, що потреби в цих перетвореннях виникають дуже часто. Настільки часто, що їхній вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. Результати досліджень західних науковців продемонстрували, що 75 % керівників підприємств, які успішно функціонують в умовах «твердої» конкуренції, вважають, що конкурентоспроможність підприємства багато в чому визначається своєчасними організаційними змінами.

Зміни в стратегії, організаційній структурі та культурі підприємства можуть здійснюватися двома способами: радикально (так називана революційна модель змін) чи у вигляді поступових дрібних дискретних кроків (еволюційна). Революційна модель передбачає фундаментальне і радикальне перепроектування й реорганізацію підприємств упродовж усього ланцюга створення вартості. Причому нові рішення свідомо впроваджуються недемократичним шляхом.

Однак зміни зовнішнього середовища вітчизняних підприємств мають настільки радикальний характер, що революційним шляхом змінити весь процес функціонування підприємства як соціально-технічної системи неможливо. Не лише вітчизняний, а й світовий досвід свідчить, що стереотипи мислення, психологічний склад, система духовних цінностей та інші аспекти, що зумовлюють ступінь розвитку кадрової складової інноваційної діяльності, формуються багатьма поколіннями. І все це не змінити вольовими вказівками за короткий період часу. Цей процес мусить мати поступовий, еволюційний характер

Тому серед соціально-організаційних методів перепроектування і розвитку підприємства значний практичний інтерес викликає вивчення концепції організаційного розвитку, що застосовується практично в усіх промислово розвинених країнах.

Під організаційним розвитком мається на увазі планування, ініціювання і здійснення процесів зміни соціальної системи підприємства із залученням широкого кола учасників. Прихильники організаційного розвитку виходять з того, що передусім повинні змінюватися погляди; ціннісні уявлення і моделі поведінки працівників як членів соціально-технічної системи, а вже потім - і сама система. На сучасному етапі концепція організаційного розвитку одержала назву "організаційна трансформація". Вона являє собою програму розвитку, призначену для широкомасштабних, радикальних і фундаментальних змін на підприємстві, зміни парадигми його функціонування як відкритої соціально-економічної системи. Оскільки зміни в сучасному динамічному зовнішнім середовищі відбуваються постійно, процес організаційної трансформації також мусить бути практично безперервним.

Необхідно визначити, що саме зумовлює ступінь залучення працівників до процесу інноваційної діяльності (і, відповідно, які характеристики необхідно розвивати), доцільно виділити фактори, що зумовлюють величину і структуру кадрової складовій інноваційного потенціалу і розробку методики її діагностики.

Аналіз досліджень показує, що властивому працівнику якості можна поділити на дві групи: такі, що можуть бути поліпшені внаслідок цілеспрямованої діяльності, і особистісні, безпосередньо впливати на які дуже важко. Відповідно виділяють активні й пасивні характеристики працівника.

Отже, при формуванні характеристики працівника в контексті його здатності та сприйнятливості до інновацій можна виділити такі активні якості: вмотивованість до інноваційної діяльності (зумовлює рівень мотиваційної сприйнятливості працівником інновацій), поінформованість про інноваційну політику підприємства і відчуття важливості власної ролі в процесі її реалізації (зумовлюють рівень рольової сприйнятливості), відповідність кваліфікаційної підготовки нагальним потребам (зумовлює рівень кваліфікаційної сприйнятливості інновацій). До другої групи (пасивні) віднесені такі якості, як ініціативність, відповідальність і самостійність. Проте відомо, що підвищуючи активні характеристики працівника, можна істотно поліпшити його пасивні якості.

Ставлення людини до інноваційних процесів визначається багатьма мотивами в найрізноманітнішому їх об'єднанні, що в сукупності складають механізм мотивації участі в інноваційній діяльності. До них належать: внутрішні мотиви, що визначають схильність особистості до інновацій; зовнішні позитивні мотиви, що викликають позитивну реакцію і спонукають до участі в інноваційних процесах; зовнішні негативні, що викликають негативну реакцію і примушують до участі в інноваційних процесах.

Найбільш сприятливим є мотиваційний комплекс інноваційної діяльності, в якому оцінка працюючим мотиваційної значимості згаданих груп мотивів підкоряється умові: внутрішні мотиви  зовнішні позитивні  зовнішні негативні.

Вплив фактора «розуміння ролі» залежить від того, у чому працівник вбачає свою позицію в процесі діяльності підприємства взагалі і, зокрема в інноваційному процесі. Аби сприймати інноваційний процес і брати в ньому участь, працівник, по-перше, має чітко розуміти, чого від нього очікують і чому саме, тобто усвідомлювати мету роботи. По-друге, він має відчувати особисту вагомість і незамінність у цьому процесі.

На ці характеристики найбільше впливають такі організаційно-управлінські параметри підприємства, як організаційна культура, стиль керівництва, рівень соціального розвитку трудового колективу, система стратегічного й оперативного планування, організаційна структура та інші.

Вплив кваліфікації персоналу на сприйняття інновацій визначається рядом факторів. По-перше, кваліфікація зумовлює той "максимум", на який здатен працівник, і в разі, коли інновація вимагає нових знань, чи умінь навичок, що виходять за межі цього "максимуму", людина може стати безпорадною. По-друге, кваліфікація є мотивоутворюючим фактором діяльності: що вищою є кваліфікація, то більшою мірою працівник керується внутрішніми й зовнішніми позитивними мотивами і охочіше бере участь у процесах упровадження й поширення інновацій. Крім того, кваліфікованих фахівців значно легше ознайомити з нововведенням.

Отже, стан кадрової складової інноваційного потенціалу на особистісному рівні, можна охарактеризувати як взаємодію складених мотивуючих факторів. Рівень кадрового потенціалу підприємства буде дорівнювати середньозваженій величині потенціалів членів колективу.