3. Матриці McKincey —General Electric і фірми Arthur d. Little

        Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву “екран бізнесу”, була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.17).

Привабливість галузі	100Висока	В Селективний ріст		С Агресивний ріст
	Середня
	Низька	А Деінвестування		D Низька активність
	0	Низька	Середня	100 Висока
		Конкурентоспроможність

Рис.17. Матриця портфельного аналізу McKincey —General Electric

Рис. 18. Матриця “GE-McKinсеу” (варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

На основі “портфельного аналізу” по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

• агресивна експансія (оффензивна стратегія);

• зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

• скорочення діяльності;

• реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

• підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття “привабливість ринку (галузі)”, а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведений у табл. 2.

Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

Фактори привабливості ринку і стратегічного стану бізнесу

Привабливість ринку	Стратегічний стан
Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку (внутрішнього, світового) Темпи росту ринку (бажано за останні 10 років) Географічні переваги ринку Динаміка цін, чутливість ринку до цін   Розміри головних сегментів ринку Циклічність ринку (щорічні коливання продажу) Важливість зовнішніх ринків	Частка ринку, що контролюється фірмою Темпи росту стратегічної одиниці бізнесу   Конкурентноздатність фірми Характеристика продуктового асортименту Ефективність системи маркетингу
Інші можливості і загрози галузевого оточення
Фактори конкуренції
Рівень конкуренції на ринку Тенденції зміни числа конкурентів Переваги лідерів галузі Чутливість до товарів-замінників	Відносна частка ринку (звичайно оцінюється частка внутрішнього ринку і частка ринку щодо трьох головних конкурентів) Потенціал фірми і її конкурентних переваг
Фінансово-економічні фактори
Бар'єри входу і виходу з галузі Рівень завантаження виробничих потужностей Галузевий рівень рентабельності Структура галузевих витрат	Рівень використання потужностей фірми Рівень рентабельності Технологічний розвиток Структура витрат фірми
Соціально-психологічні фактори
Соціальне середовище Юридичні обмеження бізнесу	Корпоративна культура Ефективність роботи співробітників Імідж фірми

• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і прямувати за розвитком ринку;

• інвестувати з метою поліпшення позиції, що займає фірма зміщаючи по матриці вправо, в бік підвищення конкурентноздатності;

• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Таку стратегію важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

• знизити рівень інвестицій з наміром “зібрати врожай”, наприклад шляхом продажу бізнесу;

• деінвестувати і піти з ринку (чи з ринкового сегмента) із низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Для побудови матриці рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (головні фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) надати ваги кожному фактору, який відображає його значення відповідно до корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку за кожним з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по усіх факторах, отримаємо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку відповідної СОБ (табл. 3).

Таблиця 3

Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір	0,15	4	0,6
Темп росту	0,25	3	0,75
Структура конкуренції	0,15	3	0,45
Галузева рентабельність	0,25	3	0,75
Чутливість до інфляції	0,1	2	0,2
Енергоємність	0,1	4	0,4
Сумарна зважена оцінка			3,15

        Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці — привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п’яти — висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка “три” виставляється для середніх значень ключових параметрів.

        2. Оцінити “силу” бізнесу/конкурентну позицію з використанням процедури, аналогічно описаної на попередньому етапі. В результаті виходить зважена чи оцінка рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

        3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранжовані на попередніх етапах, позиціонуються, і їхні параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кругу збігаються з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних бізнесів-одиниць. Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточне стан корпоративного портфеля.

        4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього варто оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи відбудеться в майбутньому поліпшення чи погіршення корпоративного портфеля? Чи існує розрив між його прогнозованим і бажаним станом? Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинний служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

        В цілому дана матриця є більш досконалою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентноздатності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то сфера його застосування ширша. Разом з тим деякі дослідники відзначають, що на противагу матриці БКГ одержувані результати засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні і матриці McKincey:

• труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір;

• суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

• статичний характер моделі;

• занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.